Почему компании терпят неудачу в развитии производственной системы? Интервью с профессором ETH Zurich Торбьерном Нетландом

Опубликовал Григорий Баев от . Опубликованно в Мероприятия, Мнение эксперта

На седьмом международном саммите «Умные производственные системы» мне удалось взять интервью у профессора Торбьерна Нетланда. Он возглавляет кафедру «Управление производством» в Швейцарской Высшей Технической Школе Цюриха (ETH Zürich). До начала карьеры в ETH Zürich жил и работал в Норвегии, Великобритании и США. Нетланд является членом Глобального Совета будущего развития промышленности Давосского экономического форума, Европейской Ассоциации управления операциями (EuromA). Профессор Нетланд был удостоен множества наград за высокое качество научных исследований и преподавания, включая Shingo Research Award за публикацию the Routledge Companion to Lean Management. Его исследования по повышению производительности осуществляются в тесном сотрудничестве с ведущими мировыми компаниями. Ведет профессиональный блог http://www.better-operations.com и активен в Твиттере @tnetland.

Перевод с английского

Каковы ваши впечатления от саммита и от России?

Я впервые в России, провел здесь несколько дней. Это была очень хорошая конференция, и, как обычно, лучшее в конференциях — это не только контент, а люди, которых вы встречаете. В частности, мне было интересно познакомиться с Вами и Татьяной.

На самом деле, у меня не было стереотипов до поездки в Россию. У меня есть аспирант из России. У меня есть еще один аспирант, подруга которого живет в Латвии, и они провели два месяца в Москве прошлым летом на Чемпионате мира по футболу. Я думаю, что у нас более реалистичный взгляд на Россию, чем, вероятно, считают в России.

Приятно слышать.

Я родом из Норвегии, соседствующей с Россией. И, конечно, так не бывает, что если вы просто пересекаете границу, то все меняется, в том числе люди и вещи.  Мне было интересно посмотреть, как живут россияне, особенно здесь, в Сочи. Здесь все очень похоже на лучшие зарубежные курорты. Было очень забавно встретить обезьян, льва во время прогулки по набережной. Я действительно был в шоке. Этого никогда не случится в Центральной Европе. В основном потому, что люди не хотели бы видеть животных так близко. Несмотря на это, все было очень хорошо.

Есть дискуссия, что бережливое производство не принесло научной новизны. Все было изобретено Тейлором, Ганттом. Что Вы об этом думаете?

Концепция бережливого производства не развивалась параллельно учением Тейлора. Бережливое производство целиком основано на этом. Бережливое производство вмещает в себя более чем столетний опыт научной организации производства.  Lean пришел с Toyota, они разрабатывали свою производственную систему в течение десятков лет после Второй мировой войны, они учились у Тейлора, учились стандартизации у Ford и других ученых и практиков.

Что нового было сделано в Toyota? Многие вещи, действительно, уже хорошо известны. Например, стандартизация, которая лежит в основе бережливого производства, не была изобретена Toyota. Но есть несколько вещей, которые являются научной новизной. Например, Just In Time, или идея вытягивающего производства вместо выталкивания. Второе большое отличие, как я вижу, заключается в том, что бережливое производство систематизировало знания в области организации производства. Если вы прочитаете статью «Машина, которая изменила мир», вы увидите факты. Когда Джон Крафчик изучал производительность на предприятиях в Америке, Европе и Японии, он пришел к выводу, что Toyota делает что-то новое и отличное от других.

Лейтмотивом саммита стала дискуссия об автоматизации VS организации. Может ли автоматизация быть эффективной без хорошей организации?

Нет. Вы не можете автоматизировать то, что не организовано. Более того, я не понимаю, для чего автоматизировать то, что не организовано. Автоматизация — это инструмент и технология, которую вы можете применять и сделать свою организацию более эффективной. Если все ваши конкуренты получают значительный прирост производительности за счет автоматизации, то, очевидно, вы стоите позади. Но это характерно далеко не для всех отраслей. Во многих отраслях предприятия все еще не реализовали возможности хорошей организации или рациональной работы. Вы в короткие сроки можете достичь 20% снижения затрат там. Автоматизация важна, но эта тема сейчас слишком раздута.

Как такой молодой профессор стал заведующим кафедрой управления производством в ведущем мировом университете ETH Zurich?

Надо очень много работать. Конечно, нужно уметь быть в нужное время в нужном месте. Когда я закончил свою докторскую диссертацию, у меня было несколько хороших публикаций и перспективных проектов. В то время я даже в теории не мог помышлять о переезде. Я не искал никаких вакансий, потому что у меня уже было все здорово в Норвегии. Но ETH — очень хорошая школа, и когда ETH делает вам предложение, вам будет очень-очень трудно сказать «нет».

Было ли сложно провести исследование 45 заводов Volvo?

Этот тип исследования довольно уникален, возможно, потому что не многие люди делают это. И почему? Потому что многим людям очень трудно работать с компанией в течение такого длительного периода времени. Особенно, например, в Америке это очень сложно, потому что компании будут требовать от вас выгоды, окупаемость от проведения исследований. Но по счастливой случайности, я из Скандинавии. У нас есть фантастическое преимущество: компании, исследователи и правительство работают вместе, они доверяют друг другу. Они открыты друг другу, они позволяют людям встречаться. И это в основном, я думаю, это большая часть того, почему мне, норвежцу, было легче провести исследование в скандинавской компании, чем многим другим.

Исследование финансировалось университетом?

Исследование финансировалось несколькими источниками. И подчеркну, что оно не финансировалось компанией. Группа Volvo оказала большую поддержку во многих отношениях, но не в финансовом плане. Таким образом, финансирование для поездок и подобных вещей было сделано несколькими источниками, куда я подал заявку на финансирование. Это также часть исследовательского процесса, с которым многие ученые не могут справиться. И я также старался комбинировать мой отпуск, зарубежные поездки с посещением заводов. Поэтому, если я собираюсь в отпуск, я забочусь о том, чтобы рядом был интересный завод. Что на самом деле делает исследование не таким дорогим для проведения. Есть некоторые затраты, но самые серьезные инвестиции — это время. Конечно, электронные письма, приложения, последующие отчеты. И я иду в компанию с отчетами, которых они действительно ждали, компания использует результаты исследования и с удовольствием поддерживает ваше следующее путешествие. Таким образом, это больше инвестиций времени, а уже только потом денежных вложений.

Был ли Volvo заинтересован в результатах вашего исследования?

Да. Когда заходит разговор о моем исследовании, которое я представлял здесь, больше всего я горжусь тем, что Volvo действительно использовало его в работе, компания изменила принципы управления программой развития производственной системы глобальном масштабе.

Кто сформулировал цели исследования, вы или Volvo?

Мы сформулировали цели и гипотезы вместе со своими коллегами по исследованиям. А компания Volvo заинтересована получить профессиональное академическое внешнее исследование того, что они делают, чтобы они могли учиться.

Как вы определяли этап производства системы S-образной кривой?

Если вы хотите заниматься этим системно, то в компании понадобится объективная оценка производственной системы с использованием различных аудитов, опросников, чек-листов и формуляров. Но если вы в хорошо знакомы с заводами, где уже существует развитая производственная система, то вам достаточно часовой прогулки по цехам для оценки общего уровня производственной системы.

Определение стадии развития производственной системы как-то формализовано в вашем исследовании? Например, с помощью чек-листа?

Чек листы в Microsoft Excel по оценке производственной системы содержат сотни пунктов. И вы, действительно, можете использовать их. Но я могу дать вам гораздо более простой способ оценить организационную культуру. Это немного забавно и не совсем академично, но я вижу это, когда посещаю фабрики. Поэтому, когда вы посещаете компанию, сначала идите в туалет. И вам сразу становится понятно отношение менеджмента к рабочим, отношение рабочих к своему заводу. Это хорошая быстрая проверка. Также вам стоит посетить местную столовую.

Я использую эту методику. Получается, оценка организационной культуры с помощью посещения туалетов на заводе действительно универсальна.

Каковы ваши последние исследования?

Например, исследование того, как компании должны проводить глобальную оценку производственной системы, бережливый аудит. Как они должны это сделать? Это то, что я изучаю сейчас, я работаю с одной международной компанией. Я уже был на 20 заводах по всему миру и изучал, как они проводят оценки. Это мое личное исследование. У меня также есть команда исследователей, которые делают много разных вещей: от беспилотных летательных аппаратов на заводах, искусственного интеллекта для повышения производительности в полупроводниковой промышленности до развития бережливого производства в глобальных сервисных компаниях. Это очень интересные направления.

Какие, на Ваш взгляд, наиболее передовые направления исследований в управлении производством?

На мой взгляд, существует два наиболее перспективных глобальных тренда исследований в области организации производствастоят. Одним из них, конечно, является вопрос о цифровизации и новых технологиях, о том, как это будет интегрировано с управлением производством, мы говорили об этом во время конференции.

Но второй тренд, который я считаю действительно важным, — это исследование когнитивных аспектов менеджеров, которые должны разрабатывать, реализовывать и поддерживать программы развития производственных систем. В 70-90х исследования были, в основном, сосредоточены на операционном уровне, на уровне цеха. Затем мы поднялись на уровень всей компании и изучали, как они развивают программы бережливого производства. Затем, позже, мы также начали изучать, как глобальные компании масштабируют свои производственные системы на новые заводы в новых странах. И теперь мы видим, что многие из этих компаний терпят неудачу в развитии производственной системы. Это характерно не только для России, такая ситуация во всем мире. И все это сводится к уровню менеджмента на предприятии, к самим менеджерам. Возникает вопрос, как эффективно замотивировать менеджеров развивать производственную систему? И чтобы изучить это, мы должны изучать умственную деятельность, психологию менеджеров. Вот в чем проблема.

ЗАМЕНИТ ЛИ ЦИФРОВИЗАЦИЯ LEAN? ИТОГИ VII Саммита ПС

Опубликовал Григорий Баев от . Опубликованно в Мероприятия, Мнение эксперта

4-5 апреля 2019 в Сочи состоялся традиционный VII Международный саммит «Умные производственные системы: производительность мирового класса». Мероприятие собрало на своей площадке более 300 участников из 30 регионов России, более 30 спикеров и почетных гостей, в том числе международных экспертов в области индустрии 4.0, бережливого производства, бережливых инноваций, операционного совершенства, более 20 информационных, коммерческих и образовательных партнеров.

TOYOTA VS TESLA

В своем приветственном слове организатор саммита Ольга Андреева обозначила главную дискуссию мероприятия. Заменит ли автоматизация организацию? Возможна ли автоматизация без организации? Можно ли объединить лучшие практики производственной системы Тойота и принципов бизнеса новой звезды автоиндустрии Илона Маска?

S КРИВАЯ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СИСТЕМ

Профессор Торбьёрн Нетланд, член Глобального Совета будущего развития промышленности Давосского экономического форума, Европейской Ассоциации управления операциями (EuromA), зав. кафедрой управления производством ETH Zurich (Швейцария), продолжил дискуссию. По данным его исследований, 2 из 3 программ операционного совершенства заканчиваются неудачей.

Что ожидать от корпоративной бережливой программы? Быстрых результатов от внедрения бережливого производства увидеть нельзя. Но многие консультанты уверяют нас в обратном.

С профессором Нетландом

Нетланд провел очень интересное исследование программы операционного совершенства Вольво «The Volvo Production System». Он посетил физически все заводы Вольво по производству грузовиков и спецтехники. «Я побывал на 45 заводах, поговорил более чем с 200 сотрудниками, получил отличную информацию». Как оказалось, мы с Торбьерном разделяем необычное хобби – ездить по заводам. И кстати, Торбьерн не доехал до калужского завода Вольво. Я уже предложил ему организовать визит туда.

Перед проведением исследования Нетланд сформулировал несколько гипотез и основных вопросов. Первая, что производственная система развивается по S кривой развития, что напомнило мне методологию жизненных циклов.

У кривой есть четыре стадии (как у жизненного цикла компании, например – Г.Б.): начальная, переходная, продвинутая и передовая. Заводы на каждом этапе должны быть управляемы при помощи индивидуальных подходов. Нетланд призвал не использовать одни и те же методы для заводов на разных стадиях. Он отметил, что Вольво раньше на все заводы отправлял одинаковые инструкции по развитию производственных систем. Это удобно для руководства. Но на местах это не работает.

На каждом этапе жизненного цикла ПС есть зоны риска. Например, производители автобусов говорили, что этот метод работает только для грузовиков. На заводе в Калуге говорили, что эти методы для японцев.

При попытке спустить изменения на завод на переходной стадии производственной стадии вам могут сказать: «Мы уже и так делаем это!» На продвинутой стадии могут сказать, что у нас уже нет ресурсов на дополнительные преобразования. Так как осуществлять программу операционного превосходства? Выводы исследования Нетланда следующие:

  • На первом этапе все нужно упростить. Обязать менеджеров к выполнению программ. Надо быть терпеливым. Важно убедиться, что менеджеры понимают, что нужно делать.
  • На втором этапе необходимо установить емкие цели. Не увольнять людей. Увольнять нужно до этого этапа. Публиковать результаты.
  • На третьем этапе уже можно использовать более продвинутые и сложные инструменты. Увеличить бюджеты. Предоставить автономию.
  • Четвертый этап. Если вы дошли до этого этапа, то самое главное, не останавливайтесь. Обучайте новым практикам другие заводы. Ищите новые идеи вовне. Идите в университеты, ищите обратную связь. Это то, что мы называем открытыми инновациями.

ЗАМЕНИТ ЛИ ЦИФРОВИЗАЦИЯ LEAN?

Заменит ли автоматизация Lean, организацию производства? По мнению профессора Нетланда, нет. Lean технологии прекрасно помогают и дополняют автоматизацию. Автоматизация, все-таки инструмент производственной системы.

С другой стороны, специалисты по бережливому производству говорят – сначала Lean, потом цифровизация. Но это так не работает, так как цифровизация не ждет, пока придет Lean. Эти технологии идут параллельно и отлично дополняют друг друга. Мы можем использовать цифровизацию, чтобы стать бережливыми. Это произошло в примере искусственного интеллекта в производстве полупроводников.

И важно помнить, что бережливое производство заключается в развитии организационной культуры обучения. Цифровизация может дать значительные результаты, если используется стратегически.

ЛОВУШКА ЦИФРОВИЗАЦИИ

Сергей Салкуцан, и.о. директора Института передовых производственных технологий, немного попугал гостей саммита и показал ловушку цифровизации, т.е. получение огромного количества данных, с которыми непонятно, что делать. Например, за один полет двигатель Ролс-Ройс формирует 2 Тб данных. А если мы проанализируем годовой цикл, как справиться с таким объемом данных?

В качестве решения Салкуцан предлагает использование цифровых двойников, заданных математическими уравнениями, что позволяет значительно экономить информационные, человеческие и временные ресурсы. Любой конструктор может удерживать в своей голове не более 100 параметров. «Наша система может отслеживать сотни тысяч требований».

Сергей привел примеры разработок, сделанных лабораторией CompMechLab СПбПУ с помощью цифровых двойников: улучшение сита для ТВЭЛ, с 5,5g до 8,8g (текущий показатель мирового лидера 7g). Более того, коллеги еще выдали документацию на продукт с 10g, если конкурент попытается обогнать. Было учтено порядка 60000 параметров.

В продолжение темы Андрей Гулаков, генеральный менеджер подразделения промышленной автоматизации ООО «Мицубиси Электрик (Рус)», представил программно-аппаратные комплексы, соединяющие ИТ и автоматизацию.

НИКАКОЙ КОРРЕЛЯЦИИ МЕЖДУ ИНВЕСТИЦИЯМИ В ИТ И РОСТОМ ПРИБЫЛЬНОСТИ НЕТ.

Еще один аргумент в пользу рационального и умеренного применения цифровизации представил Сергей Лихарев, вице-президент по логистике Группы НЛМК. Он отметил, что никакой корреляции между инвестициями в ИТ и ростом прибыльности нет. Очень часто возникает несоответствие функционала информационных систем задачам оптимизации бизнеса. Часто происходит путаница между понятиями эффективности процесса и эффекта от внедрения. То есть, показатели эффективности процесса могут быть отличными, но если заранее не поставлена задача добиться определенного эффекта…

Доклад Лихарева был созвучен выступлению профессору Нетланда. По мнению Лихарева, информационная система также проходит 4 этапа: реагирующий, зависимый, осознанный, независимый. Для каждой стадии свои технологии. Важно, чтобы уровень организационного развития соответствовал уровню зрелости внедряемых технологий. Более того, начинать надо именно с организационной культуры и никак наоборот. Повышение прибыли от внедрения ИТ возможно только с одновременным и длительными организационными изменениями.

В подтверждение своих слов Лихарев привел несколько кейсов, где грамотная цифровизация помогла сэкономить сотни миллионов и даже миллиарды рублей. Например, внедрение принципа «инновации вместо инвестиций». При анализе железнодорожной сети НЛМК перешли от простого аналитического расчета – к имитационному моделированию. Это позволило отказаться от строительства вагоноопрокидывателя ценой 1,5 млрд руб.

ОТ СТАТИЧНОЙ КАРТЫ ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ К ДИНАМИЧЕСКОЙ

Профессор Ральф Рихтер, старший вице-президент по развитию производственной системы BOSCH, привел примеры подводных камней статичного потока создания ценности. Он поделился воспоминаниями, что когда японские тренеры внедряли бережливое производство на Бош, то они призывали не пользоваться средними числами. Потому что среднее время ожидания зависит от вариативности потерь (мура), вариативности процессов (мура) и перегрузки оборудования или людей (мури).

В динамическом КПСЦ нужно учитывать вариативность выполнения работы и загрузку/перегрузку оборудования. Из опыта получается, что бутылочные горлышки, которые мы считаем, не всегда те. Учет вариативности позволяет находить истинные узкие места.

Запомнились презентации кейсов производственных систем от практиков: Александр Иванов, ОМК, представил производственную систему мирового лидера по производству труб большого размера, колес для поездов, автомобильных рессор. Вячеслав Илюхин, менеджер по бережливому производству ЗАО «Волгаэро», познакомил с производственной системой и операционным совершенствованием в авиационном двигателестроении. Завод Волгаэро я изучил своими ногами, когда организовывал стажировку для начальников цехов АО «НПО Энергомаш» в октябре 2018 года. Руководство Волгаэро, Вячеслав Илюхин обеспечили нам очень теплый прием и во всех подробностях рассказали об особенностях организации производственного процесса.

КОНЦЕПЦИЯ ТРЕХ УРОВНЕЙ ФАБРИК

Хочется отметить производственную систему ГК «Диаконт». «Диаконт» — группа компаний полного цикла, входящая в число мировых лидеров в области разработки и производства высокотехнологичного оборудования для обеспечения безопасности и повышения эффективности в наукоемких отраслях промышленности. Главный офис и производственную площадку группы Диаконт в Санкт-Петербурге мне удалось посетить в декабре 2018 года. Компания основана в 1990 году, ключевые рынки — Россия, США, Германия, Франция, Китай, Япония. Фирма насчитывает более 1300 специалистов по всему миру. Головной офис расположен в Петербурге, также есть офисы в Сан-Диего (США) и Ареццо (Италия). К 2019 году планируется запуск ультрасовременного автоматизированного завода в городе Лучиньяно (Италия). В настоящее время Диаконт развивает концепцию трех уровней фабрик:

  • На первом уровне осуществляется закупка материалов, изготовление типовых механических компонентов, уровень отличает высокая степень автоматизации производства.
  • На втором уровне происходит закупка стандартных покупных комплектующих, сборка базовых унифицированных модулей, для уровня также характерна высокая степень автоматизации производства.
  • На третьем уровне происходит закупка стандартных покупных комплектующих, изготовление кастомизированных компонентов (кооперация или собственные ресурсы), сборка, испытания и отгрузка готового продукта, сервис и поддержка заказчика в географической близости.

Для каждого уровня фабрик применяется собственный набор инструментов развития производственной системы, что помогает ГК Диаконт занимать лидерские позиции в мире.

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ МЕТОДАМИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

Во второй день саммита мы со Станиславом Анатольевичем Чуем провели мастер-класс «Русский подход управления рисками методами бережливого производства». Участниками стали представители АО «Полюс Золото», агрохолдинга ГК «ТРИО», ПАО «Газпромнефть», ГК «Диаконт», ЦНТИ «Прогресс», Министерства энергетики России, РУТ (МИИТ), компании ХОМА, экономического факультета МГУ им. М.В.Ломоносова, АО «СОАТЭ», ЗАО «Волгаэро», ГК Имеретинский, ГК СИБУР, АО «Сетевая компания», ПАО «Кировский завод», ПАО «ПН ППК», ПАО «НЛМК».

Станислав Анатольевич отметил, что основные проблемы реализации крупных технически сложных в т.ч. особо опасных и уникальных проектов – контроль сроков, стоимости, рисков. Одной из основных причин является слабость организации управления. Чуй привел недостатки традиционных моделей управления проектами: отсутствие взаимосвязи между стратегическим уровнем и материальным потоком (операционным уровнем); неэффективное взаимодействие участников на всех этапах его реализации, отсутствие наглядной визуализации, позволяющей за 5 секунд понять ретроспективу (прошлое), текущее и перспективу (будущее) состояния проекта; сложность и дороговизна традиционных инструментов и методов. В качестве решения Чуй предложил комплексную модель управления сложными техническими проектами на базе методов Soft Skills, объединяющая инструменты организации производства, проектного управления и риск-менеджмента.

В финале один из участников семинара воскликнул: «В моем контуре 150 проектов, есть светофоры, но нет четкого понимания развития ситуации. Если бы у меня был такой инструмент, насколько проще бы было!»

ИТОГИ И ВПЕЧАТЛЕНИЯ

Вероника Денисова, Исполнительный директор Международной Академии производительности, Чехия:

Очень хотелось бы в следующий раз сессию бенчмарк проектов. Чтобы небольшие компании могли представить свои проекты. Сессия, чтобы мы могли изучить лучшие отраслевые практики.

Содержательно я бы хотела усилить блок HR. Мы ведь работаем над общими целями. Но к сожалению, часто бывает, что производство и HR работают отдельно. Или производство ставит задачу HR. В будущем все-таки должна превалировать командная работа.

Ольга Андреева, АНО «Японский центр Кайдзен в Краснодарском крае»:

Бенчмаркинг будет устроить очень здорово. Что касается HR, мы хотели уже неоднократно провести мероприятие. Но почему-то так устоялось в России, что HR клубы есть, они проводят свои конференции, но к производственникам не едут. И когда мы заходим на производства, нас сразу отправляют к HR. Я говорю, нет, я хочу с замом по производству пообщаться. Или хотя бы с главным технологом. Но нас все равно пытаются отправить к HR. А служба HR, как IT службы и производственники говорят на разных языках.  

Ольга Ефимова, РУТ:

Я шестой раз участвую в этом саммите и десять лет занимаюсь внедрением инструментов Lean на железнодорожном транспорте. Одним из важнейших уроков для меня было то замечание, что когда мы начинаем внедрять бережливое производство, мы сразу начинаем думать об особенностях. А на самом деле, на зрелом уровне нам приходит понимание, что эти особенности – не особенности вовсе. Еще один важный урок – это риск ориентированное управление, устранение потерь. В следующем году предлагаю сделать не только бенчмаркинг и презентацию проектов, но также дать аналитику по векторам развития. Будет здорово, если организаторы нам смогут показать результат исследования. Если мы к следующему году разработаем анкету, а участники саммита ее заполнят, то мы получим исследование мнения практиков. Это нам даст более общий взгляд на то, что происходит с Lean.

Захарчук Александр, Евраз Холдинг:

Спасибо за теплый прием! Посмотрел на других, понял, где мы. Все не так плохо. Я понимаю, с чем приеду к своему руководству. Второе, это контакты. Спасибо тем, кто ими поделился. Третье, я встретил те компании, с которыми уже работаем. Контакты уже были, но именно здесь нам удалось встретиться лично. Это очень здорово. Четвертое, это обратная связь. Мое предложение по улучшениям. Мы в Евразе используем на конференциях программу, которая позволяет в онлайн режиме видеть спикера, презентацию, в онлайн чате вопросы выводятся прямо на экран.

Шабельников Сергей, заместитель технического директора, Worldskills Russia:

Многие знают наше движение, наш чемпионат, в котором участвует 80 стран мира. Наша национальная сборная хорошо выступает на чемпионатах мира и Европы. В последнем чемпионате Европы 2018 года мы заняли первое место. Наше движение про развитие рабочих профессий. Мое предложение организаторам на следующем саммите добавить тему внедрения обучения бережливому производству в колледжах. Мы сейчас начинаем эту тему, потому что у нас есть влияние на все колледжи страны. Мы очень активно используем эти инструменты при подготовке национальной сборной. Мы обучались на Тойоте, нас обучали считать секунды. Думаю, на малом количестве предприятий считают потери в секундах. Но при подготовке выступления сборной даже доли секунды являются потерей.

Людмила Мургулец:

Впечатления от темы автоматизации. Компьютеры уволить нельзя. Управлять ими нельзя. И это трата денег. Второе. На самом деле, бережливое мышление – это креатив. Это в большей степени предприимчивость, чем стандарты. И как это совместить, одно с другим, я, например, не знаю. Очень много человеческого фактора. Следующий момент. В тех странах, где power distance короче, там лучше идет процесс развития производственных систем. Потому что дверь открыта, можно всегда задать вопросы. А в организациях, где есть большие IT службы, HR дирекции… Ведь по сути, генеральный директор таким образом отгораживается этими отделами от сотрудников. Следующее. Лин включает потребителей как партнеров. Мы можем договориться, от чего мы можем отказаться. Что нам не надо делать, а что обязательно нужно.

Мое личное впечатление, что нам обязательно нужно, так это приглашать больше докладчиков с результатами научных исследований на основе изучения практического опыта большого числа предприятий. Чтобы это была работающая теория, новые смыслы и прорывные идеи. И уже на седьмом саммите удалось услышать не только кейсы производственных систем реальных предприятий. Были представлены результаты нескольких великолепных исследований Торбьерна Нетланда из ETH Zurich и Ральфа Рихтера из Бош. Надеюсь, что в следующем году мы также сможем услышать и российских исследователей. Отдельным и очень теплым воспоминанием останется ужин для спикеров, организованный генеральным директором Инновационного центра Концерна «Калашников» Олегом Красновым; дружеские вечерние прогулки с участниками саммита, где и формируется необыкновенная атмосфера общения с единомышленниками.

Кукла Дарума

Атмосфера эта заряжает на новые цели и достижения. А для дополнительной мотивации к достижению целей организаторы вручили каждому спикеру подарок из Японии, куклу Дарума. Кукла используется в ежегодном новогоднем ритуале загадывания желаний: её владелец, загадав желание, рисует зрачок в одном из глаз куклы. В течение года дарума хранится дома на видном месте. Если к следующему новому году желание сбывается, даруме дорисовывают второй глаз, а если нет — куклу относят в храм, сжигают и приобретают новую. Сжигание дарумы — это ритуал очищения, чтобы ками понял, что загадавший желание не отказался от своей цели, а ищет другие пути её реализации. Хочется надеяться, что к следующему саммиту в Сочи подаренные куклы обретут второй глаз, а не будут сожжены. До встречи в следующем году в Сочи!

Фото Григория Баева

По каким оперативным показателям анализируется успешность реализации проекта «Производительность труда»?

Опубликовал Наталья Косарева от . Опубликованно в Мнение эксперта

Наталья Косарева, эксперт в области построения систем управления персоналом, развития производственных систем, Президент группы компаний BSS (Банковские системы и сервисы), приняла участие в четвертом (выездном) заседании Экспертного совета по эффективному управлению и повышению производительности труда Государственной Думы от 04 апреля 2019 года. Наталья делится с нашими читателями своими мыслями по поводу реализации национального проекта повышения производительности труда.

Торбьерн Нетланд: «Те, кто ожидают быстрой отдачи от бережливого производства, будут разочарованы»

Опубликовал Григорий Баев от . Опубликованно в Мнение эксперта

Торбьорн Нетланд

Материал предоставлен Ольгой Андреевой, продюссером Саммита «Умные производственные системы»

Наступают захватывающие времена для производства. Цифровые технологии открывают новые способы повышения производительности, но только для компаний, готовых к будущему. Большинство руководителей все еще борются за развитие в компаниях культуры постоянного совершенствования. Без основ бережливого производства, таких как ориентация на клиента, выстраивание непрерывных производственных потоков, организация рабочего места (5S), и навыков решения проблем (PDCA, DMAIC), любой проект «цифровизации» обречен принести больше вреда, чем пользы. В недалеком будущем только небольшая группа компаний будет процветать в новых реалиях, в то время как большинство будет находиться на грани исчезновения. Так к какому лагерю присоединится ваша компания?

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРОСТЫХ ИНСТРУМЕНТОВ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ

Опубликовал Григорий Баев от . Опубликованно в Мнение эксперта

По материалам журнала «Трамплин к успеху» НПО «Сатурн» и портала up-pro.ru

Рассмотрим способы постоянного улучшения процессов практически без каких-либо затрат на примере организации процессов совершенствования в совместном российско-французском производственном предприятии ЗАО «ВолгАэро».

Автор: Илья Паутов, генеральный директор ЗАО «ВолгАэро» 

В период с марта 2012 года по февраль 2015 года Илья Паутов возглавлял службу развития производственной системы ПАО «ОДК-Сатурн». В феврале 2015 года возглавил совместное российско-французское производственное предприятие ЗАО «ВолгАэро», где получил возможность на практике реализовать компетенции в области Бережливого производства.т

«Способность к непрерывной пошаговой эволюции и совершенствованию представляет собой, вероятно, наилучшую гарантию надежного конкурентного преимущества и выживания компании». Майк Ротер

В современном мире высокий уровень конкуренции является «двигателем» развития бизнеса в той или иной сфере экономики и, чтобы в этих условиях оставаться конкурентоспособными, необходимо постоянно совершенствовать все без исключения процессы предприятия в соответствии со стратегическим видением организации – «целевым состоянием». Очевидно, на сегодняшний день сложился стереотип, что такое возможно только за счет обильных финансовых вложений. В действительности имеется достаточно способов постоянного улучшения процессов практически без каких-либо затрат. Примером этого служит организация процессов совершенствования в совместном российско-французском производственном предприятии ЗАО «ВолгАэро».

В последние годы на предприятии активно развивается проектная деятельность и, как следствие, имеются примеры применения простых инструментов, способствующих достижению поставленных целей.

Прежде всего, речь идет о визуальном, иначе называемом зрительном, управлении (английская аббревиатура SQDCM, французская аббревиатура QRQC), кажущемся, на первый взгляд, простым и банальным. Однако, его применение во всех без исключения производственных подразделениях способствовало решению сразу несколько задач одновременно:

  1. сокращение времени проведения оперативных совещаний с 1 часа до 15 минут;
  2. получение возможности оперативной реакции на решение проблем, возникающих в процессе производства;
  3. не только отслеживание ДСЕ во время выполнения процесса, но и контроль качества, соблюдение требований охраны труда, обслуживания оборудования и культуры производства на ежедневной основе;
  4. более правильную и корректную расстановку приоритетов в производстве на день;
  5. мониторинг цикла изготовления ДСЕ;
  6. решение проблем взаимодействия между технологическими и производственными службами. 

В 2016 году в ЗАО «ВолгАэро» был реализован проект «Визуальный завод». Данный проект включал в себя разработку и реализацию подробной планировки организации рабочих мест и складских помещений всех производственных подразделений с цветовым обозначением зон хранения и передвижения ДСЕ, оснастки, контрольно-измерительного инструмента и т.д. 

Основной эффект от проекта «Визуальный завод» – это повышение уровня культуры производства и сокращение потерь персонала на поиск и лишнее передвижение, так как теперь каждая вещь в цехе имеет свое место и каждый работник знает, что и где должно лежать – элементарный порядок.

Со второй половины 2015 года для крупносерийного производства в ЗАО «ВолгАэро» широкое применение получили так называемые «супермаркеты» (буферные запасы).

«Супермаркеты» – это места хранения заранее определенных стандартных запасов с целью снабжения последующих производственных переделов. Существует несколько причин применения «супермаркетов», а именно в случае если процессы:

  1. имеют слишком быстрые или медленные циклы, когда, как правило, требуется реализовать переход к выпуску нескольких видов продукции;
  2. сориентированы на поставку одной единицы продукции, а поставщик находится на большом расстоянии от производителя;
  3. требуют слишком много времени для выполнения или являются технологически ненадежными, что вызывает сложность или невозможность их объединения с другими процессами.

Первая деталь, на которой были опробованы «супермаркеты», – барабан бустера CFM56. Затем распространили данную практику на задний стоечный узел CFM56, а в настоящее время реализуется проект по организации потока создания ценности для колец лабиринтных LEAP.

Основными результатом применения «супермаркетов» стало повышение надежности ЗАО «ВолгАэро» как поставщика, то есть в процессе производства постоянно появляются проблемы, которые влияют на своевременную поставку продукции заказчику. Теперь заказчик этих проблем не замечает, так как «супермаркеты» дают возможность вовремя обнаружить проблему и время на ее решение, что позволяет осуществлять своевременные и ритмичные поставки продукции в полном объеме. 

Но использование исключительно «супермаркетов» не позволяет полностью достичь желаемых результатов, поэтому неотъемлемой частью организации потока создания ценностей является инструмент «FIFO» («First In – First Out» – «первым пришел – первым ушел»), широко применяемый в ЗАО «ВолгАэро». «FIFO» описывает принцип технической обработки очереди или обслуживания конфликтных требований путем упорядочения процесса по принципу: «первым пришел – первым обслужен». 

Впервые в ЗАО «ВолгАэро» этот инструмент был применен именно для организации «супермаркетов», а впоследствии по положительному опыту достигнутых результатов, также для производства и других ДСЕ. Как показала практика, это очень эффективный и простой инструмент, который позволяет выдерживать плановые циклы изготовления ДСЕ, а так же упрощает само планирование. 

В итоге были достигнуты плановые показатели по циклам производства ДСЕ, что позволило сократить незавершенное производство, а также улучшить показатель OTD (отгрузка вовремя).

В 2017 году планируется распространить полученный опыт выстраивания потока ценностей крупносерийных ДСЕ для производства деталей двигателя SAM146, тем самым обеспечить единый подход для всей номенклатуры производимых ЗАО «ВолгАэро» ДСЕ.

Реализация перечисленных выше инструментов стала результатом проектной деятельности предприятия, и требовала участия не только руководства, а абсолютно всех сотрудников компании. Использование интеллектуального и творческого потенциала всего коллектива позволяет получить огромное количество выдвигаемых им идей и предложений, и, следовательно, постоянное совершенствование любых процессов на предприятии без существенных финансовых вложений.

В заключение хочу отметить, что в настоящей статье приведены примеры применения только нескольких простых инструментов (визуальный менеджмент, 5S, «супермаркет», «FIFO»), но именно эти инструменты, по моему мнению, являются двигателем постоянного совершенствования, так как позволяют правильно идентифицировать проблемы (источники улучшений), стоящие на пути к «целевому состоянию», которые можно решить уже с помощью других инструментов Бережливого производства, в зависимости от ситуации.

ОКБ «Гамма»: ТАМ В ЦЕХУ УЖЕ ВИСЯТ ЧУ-ДО ГРАФИКИ

Опубликовал Григорий Баев от . Опубликованно в Мероприятия, Мнение эксперта, Новости ЦУП, Обучение, отзывы о ЦУП

В середине сентября в ОКБ «Гамма» состоялся мастер-класс «Обучение методу Чу-До графиков с использованием элементов картирования потока создания ценности, инструментов проектного управления и риск-менеджмента при реализации проекта». Ведущий – Станислав Чуй, директор Департамента судостроительной промышленности, советник Министра промышленности и торговли РФ (2016-2017). Мастер-класс проходил в закрытом формате для руководства производственного блока предприятия. Участники работали над проектом оптимизации освоения производства новой продукции – соединительной коробки для подвода питания к саморегулирующимся нагревательным лентам.

Метод Чу-До графиков рекомендован руководством Росатома для управления рисками при сооружении Белорусской АЭС

Опубликовал Григорий Баев от . Опубликованно в Мероприятия, Мнение эксперта, Новости ЦУП, Обучение, отзывы о ЦУП

Алексей Лихачев, генеральный директор Госкорпорации Росатом; Александр Локшин, первый заместитель генерального директора по операционному управлению Госкорпорации Росатом, дают обратную связь по презентациям проектов трека «Строительство»

26 августа в Санкт-Петербурге состоялось открытие I Конгресса молодежи Росатома. Более 700 молодых сотрудников из 25 регионов страны собрались на одной площадке, чтобы обсудить ключевые направления развития отрасли и представить свои инициативы руководителям Госкорпорации. Работа велась по семи трекам: «Наука», «Новые направления бизнеса», «Строительство», «Безопасность», «Корпоративная культура», «Развитие атомных городов» и «Цифровизация».

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО ПРИЗЫВАЕТ К КОМПАКТНОСТИ

Опубликовал Григорий Баев от . Опубликованно в Деловые игры, Мнение эксперта, Новости ЦУП

Оригинал публикации Андрея Кузьмичева: http://clip-russia.ru/2017/05/lin2017/

6 апреля в поместье в Мар-а-Лаго (штат Флорида) началась встреча председателя КНР Си Цзиньпина и президента США Дональда Трампа. В этом уголке роскоши стены бального зала площадью почти 2000 квадратных метров покрыты искусно выделанными золотыми листьями стоимостью $ 7 миллионов, в уборных для дам установлены золотые раковины, стены библиотеки отделаны старинными панелями из английского дуба, в поместье 128 комнат, включая 58 спален, 33 уборных, бальный зал, театр и гольф-клуб. Не ясно, где проходил банкет, но после него хозяин Белого дома заявил журналистам, что «пока ему нечего сказать по деловой стороне переговоров», однако, по его мнению, была заложена основа дружественных отношений, которые будут носить продолжительный характер. В тот же день на другом мировом курорте, в Сочи, в отеле «Имеретинский» началась международная конференция ЛИН-САММИТ 2017 и более 200 участников окунулись в строгую деловую атмосферу конференц-холла, где главная зачинщица Ольга Андреева, руководитель АНО «Японский центр «Кайдзен», тепло и просто сказала: «Рада приветствовать вас на юбилейном международном саммите по умным производственным системам в нашей олимпийской столице городе Сочи. Наш саммит, благодаря вашей поддержке, вырос из регионального мероприятия до международной конференции, стал площадкой, формирующей векторы развития производственных систем нового поколения в России».

НУЖНО ИМЕТЬ СТРАСТЬ, ЧТОБЫ БЫТЬ В ЭТОМ БИЗНЕСЕ

Опубликовал Григорий Баев от . Опубликованно в Мнение эксперта, Новости ЦУП, Экскурсия на завод

ОСОБЕННОСТИ ИТАЛЬЯНСКОГО СЕМЕЙНОГО БИЗНЕСА НА ПРИМЕРЕ «СКРЫТОГО ЧЕМПИОНА» КОМПАНИИ EURORICAMBI

Euroricambi-017

В публикации «НЕЗАМЕТНЫЕ ЛИДЕРЫ» (Ведомости от 05.12.2006, №229 (1756)) Андрей Кузьмичев пишет о книге немецкого исследователя Германа Саймона «Скрытые чемпионы». Саймон посвятил более 20 лет изучению деятельности малых и средних фирм мирового класса. В ядре таких фирм, по версии профессора, находится сильное руководство, “ставящее честолюбивые цели, которые со своей стороны определяют и направляют внутренние компетенции фирмы”. Во внутренний круг он поместил “тщательно подобранный и мотивированный персонал, непрерывные инновации в продукте и сервисе, а также расчет на собственные сильные стороны”. В наружном круге оказались “узкий рыночный фокус (в продукте/технологии/применении), близость к клиенту, четкие конкурентные преимущества” и глобальная ориентация. Еще одна отличительная черта таких компаний — их средний возраст 65 лет. Самая старшая фирма-чемпион основана в 1753 г., а 7,6% “скрытых чемпионов” старше 150 лет. Многие из этих фирм имеют долю на мировом рынке 70-90 %, которую могут достичь лишь отдельные крупные многонациональные фирмы. Что интересно, 76,5% фирм, выявленных Саймоном, — семейные предприятия. Наш эксперт и партнер Дмитрий Даньшов, генеральный директор ГК «Механика», познакомил нас с Рикардо Ваккари, директором по продажам итальянского «скрытого чемпиона» семейной компании Euroricambi, занимающейся разработкой и производством комплектующих и запасных частей для трансмиссий, коробок передач, мостов, дифференциалов. В интервью с Дмитрием Даньшовым и Рикардо Ваккари мы попытались выяснить, насколько образ «скрытого чемпиона» по Саймону соответствует реальной итальянской компании.

YOU NEED TO HAVE PASSION TO STAY IN THIS BUSINESS

Опубликовал Григорий Баев от . Опубликованно в Мнение эксперта, Новости ЦУП, Экскурсия на завод

THE PECULIARITIES OF ITALIAN FAMILY BUSINESS ON THE EXAMPLE OF A «HIDDEN CHAMPION» –EURORICAMBI COMPANY

Euroricamb-019

In the publication «INVISIBLE LEADERS» («Vedomosti — Financial Times and The Wall Street Journal», 05.12.2006, No. 229 (1756)) Andrew Kuzmichov wrote about the book «Hidden Champions», written by German researcher Hermann Simon. Simon has spent over 20 years studying the activities of small and medium-sized world-class companies. At the core of such firms, according to the Professor, is strong leadership, “which sets ambitious goals, which in turn define and drive internal competence of the firm”. Into the inner circle he placed “carefully selected and motivated staff, continuous innovation in product and service, as well as relying on the company’s own resources.” In the outer circle, according to the author, is “narrow market focus (relating to product/technology/application), proximity to the client, a distinct competitive advantage” and global orientation. Another feature of such companies is their average age (65 years). The oldest firm champion has been founded in 1753, and 7.6% of “hidden champions” are over 150 years old. Many of these firms have a global market share of 70-90% – items can  be reached only by large multinational firms. Remarkably, 76.5% of the firms identified by Simon, are «family enterprises». Our expert and partner Dmitry Danshov, «Mehanika» Company Group’s General Director introduced us to Riccardo Vaccari, Are Sales Manager of Italian «hidden champion», family-owned company Euroricambi, engaged in the development and production of components and spare parts for transmissions, gearboxes, axles, differentials. Interviewing Dmitry Danshov and Riccardo Vaccari, we tried to find out how the «hidden champion» concept, according to Simon, corresponds to a real Italian company.

Контакты

Центр управления производством

Адрес: Москва, ул. 2-я Бауманская, д.7
МГТУ им. Н.Э.Баумана, корпус МТ-ИБМ, ауд. 518. СХЕМА ПРОХОДА

E-mail: hello(a)cup-russia.ru, leanchampionship(a)gmail.com

Телефон: +7-916-035-35-01

Защита авторских прав

© 2012-2019 ЦУП — Центр управления производством

При использовании материалов сайта активная ссылка на http://cup-russia.ru/ обязательна.

Пользовательское соглашение — политика конфиденциальности

Подписка на новости

Не чаще одного раза в неделю мы отправляем дайджест с анонсами мероприятий и свежими материалами.