Стало понятно, что это очень просто и это можно внедрить в работу. Основы бережливого производства на АО «Милорем»

Опубликовал Григорий Баев от . Опубликованно в Консалтинг, Обучение, Экскурсия на завод

Паровоз Э 703-49, последний отремонтированный заводом Милорем в 1976 году. Поставлен на вечную стоянку. Теперь это памятник

В июле 2019 года в течение двух недель на Мичуринском локомотиворемонтном заводе (АО «Милорем», г. Мичуринск Тамбовской области) начальники цехов и старшие мастера (всего 37 человек) прошли повышение квалификации на тему «Основы бережливого производства». В программу вошли такие разделы, как стратегия современного предприятия, жизненный цикл продукта, картирование потока создания ценности, организация производственных процессов, 8 видов потерь и основные инструменты бережливого производства, рассмотрели систему повседневного управления мастера и начальника цеха.

Одно из старейших предприятий отрасли

Скажу честно, было волнительно было прийти с проектом на завод, где еще работал мой прадед, до сих пор работает отец. Я еще совсем маленьким бывал в его цехах и довольно хорошо помню его территорию.

Мичуринский локомотиворемонтный завод основан в 1866 году и является одним из старейших предприятий отрасли, в 2016 году отмечался 150-летний юбилей. Сначала это был комплекс ремонтных мастерских по ремонту паровозов, который преобразовался в машиностроительное предприятие полного цикла. В 1973 году завод был перепрофилирован на капитальный ремонт чешских маневровых тепловозов серии ЧМЭ, которых в СССР было поставлено более 8 тысяч. Сейчас, когда более половины тепловозов серии ЧМЭ-3 уже выработали свой срок службы, на заводе создали технологию капитального ремонта локомотивов, позволяющих продлить срок их службы. Как отмечается на сайте Милорема, чтобы в меняющихся экономических условиях 90-х годов не стать заложником своей узкопрофильности, завод освоил ремонт новых тепловозов ЧМЭ-3Т и ЧМЭ-3Э, «начиненных» уже электронной аппаратурой, а затем и магистральных тепловозов отечественного производства серий ТЭП-60 и М-62. Одновременно с этим, заводчане отказались от покупки значительно подорожавших из-за обвала рубля импортных запчастей, организовав собственное производство. Буквально за несколько лет было освоено производство больше 700 наименований запасных деталей. Отказ от импорта позволил сэкономить значительные средства, которые завод направил на техническое перевооружение производства.

Предприятие выполняет полный цикл работ по ремонту тепловозов: ремонт дизелей, воздушных компрессоров, турбокомпрессоров, гидромеханических редукторов, ремонт электрических машин и электроаппаратуры, ремонт и производство тепловозной электроники, новых тепловозных и вагонных колесных осей, производство запасных частей.

Рост заказов и появление новых вызовов

За последние 10 лет резко возрос объем заказов и выручки предприятия, почти в 10 раз. Годовая выручка выросла с 362 млн руб. в кризисном 2009 году до 2404 млн руб. в 2017 году. Прибыль от продаж с убытка 81 млн руб. в 2009 году выросла до 266 млн руб. в 2017. Динамика хорошая. Но такой рост вызывает и организационные проблемы: предприятие работает в авральном режиме, чтобы справиться с заказами. Многим цехам приходится работать в выходные – по субботам и даже воскресеньям. Стоит задача повышения производительности труда.

«При имеющейся необходимости ускорения выполнения заказов, «сиюминутного» удовлетворения спроса, возникла реальная потребность в дальнейшем совершенствовании управления производством. Коллективом завода принято решение усовершенствовать систему, используя принципы «бережливого производства», которые на примере передовых компаний мира показали максимальную эффективность именно в непредсказуемых быстро меняющихся условиях», — отмечается на сайте завода.

На основе увиденного мы совместными усилиями разработали несколько карт потоков создания ценности

Интересный факт – с термином «бережливое производство» еще будучи старшеклассником я познакомился в 2005 году именно на Милореме. Бывший генеральный директор завода Вадим Жданов пытался внедрять принципы бережливого производства: он привез только переведенную на русский язык Сергеем Турко книгу «Дао Тойота» Джеффри Лайкера, раздал замам и начальникам цехов; создал отдел бережливости. Но, к сожалению, тогда дело не пошло, через несколько лет отдел бережливости упразднили. Похоже, идея опередила свое время. Видимо, еще не было понимания, не было опытных специалистов, кто бы мог внедрить систему бережливого производства, расставить приоритеты. В тот момент практически не было российских примеров успешной трансформации производственной системы. Как память о том времени остались плакаты на территории завода с основными постулатами бережливого производства.

А через 15 лет после того, как я узнал о бережливом производстве на Милореме, я отправился на этот же завод с проектом по линии МГТУ им. Н.Э. Баумана. Именно в Бауманку обратился Милорем для организации программы повышения квалификации по теме бережливого производства.

Меня тепло повстречали сотрудницы дирекции по персоналу, познакомили с первой группой слушателей. Помимо теоретического материала, я продемонстрировал большое количество кейсов по схожим с Милоремом предприятиям. Например, показал фильм о реанимации Московского локомотиворемонтного завода, показал пример оптимизации участка ремонта колесных пар в депо Москва-2.  Слушатели порадовали активной работой, множеством вопросов, показали свои цеха, процессы, поделились проблемами.

Мы обошли тепловозосборочный, дизельный, тележечный, литейный цеха, цех запасных частей, механический цех, цех ремонта колесных пар, кузнечно-прессовый участок, побывали в заводской лаборатории.

В тепловозосборочном цеху

На основе увиденного мы совместными усилиями разработали несколько карт потоков создания ценности. Первая карта описывает капитальный ремонт дизеля и охватывает деятельность дизельного цеха. Какие основные проблемы и узкие места удалось выявить? В дизельном цеху больше всего в глаза бросается грязь после мойки, а двигатели моют «керхером», который по техническим причинам может смыть не более 50% загрязнений. При этом в цеху есть новая моечная машина, но она не работает с требуемым качеством, а наладку своими силами не удается сделать. Как это не удивительно, точно такая же проблема была и на Московском локомотиворемонтном заводе, ее удалось решить. Я продемонстрировал слушателям видео Дмитрия Даньшова о технологии мойки двигателей в ремонтном производстве. Компания Механика занимается капитальным ремонтом двигателей и сама разрабатывает и производит моечные машины для собственных нужд и на заказ.

Вторая карта описывает капитальный ремонт тепловоза и охватывает все цеха завода. При строительстве в 1976 году нового основного корпуса завода (который включает в себя тепловозосборочный, дизельный и тележечный цех) был заложен конвейерно-поточный метод производства. Этот метод обеспечивает максимальную производительность при минимальных издержках. Но этот принцип также имеет свои особенности: это сложность организации производства, которая заключается в выравнивании времени всех операций в соответствии с временем такта. Как только сбивается ритм, конвейер перестает работать, поток перестает быть потоком. Появляются лишние транспортировки, перемещения, ожидания и простои. Дополнительную сложность накладывает многономенклатурное производство. Поэтому практически все описанные проблемы со срывами сроков связаны с нарушением ритмичности производства. Дополнительная сложность связана с постоянно растущим износом поступающих на ремонт тепловозов, особенно старых серий. 

В качестве первых проектов я предложил коллегам заняться организацией рабочего места — 5С, стандартными операционными картами, визуализацией, выравниванием такта, решить вопрос с мойкой в дизельном цеху.

Мне удалось побывать в музее завода. Его директор Лариса Бубнова рассказала об истории предприятия, показала интересные экспонаты. Я пообещал помочь с контактами директоров музеев похожих предприятий – музеев Московского локомотиворемонтного завода, Брянского машиностроительного, Тверского вагоностроительного. В свою очередь коллеги пообещали помочь найти информацию о моем прадеде, который работал на Милореме еще в первой половине прошлого века.

В музее Милорема

По итогам обучения и тестирования слушатели получили свидетельства о повышении квалификации с гербовой печатью МГТУ им. Н.Э. Баумана. Поздравляя слушателей, я отметил, что основная аттестация – это не оценка теоретических знаний, а реальные проекты с экономическим эффектом. Мы договорились с начальниками и мастерами, что если кому-то удастся реализовать хотя бы самый небольшой проект, то меня пригласят его посмотреть и оценить.

Вместе с первой группой слушателей

Кожин Петр Константинович, начальник механического цеха, дал такой отзыв по итогам обучения: «Почерпнул для себя довольно много нового, хотя я уже был знаком с бережливым производством. Оно в свое время вводилось на производстве. Но это было, на мой взгляд, не очень системно. Не изучались производственные потоки, не определялись узкие места. А на занятиях мы разобрали с практическими примерами карту потока создания ценности. Очень понравилась мысль по поводу организации рабочих мест, что можно фотографировать рабочие места, тем самым фиксировать требуемый порядок. Впервые стало понятно, что это очень просто и это можно внедрить в работу. Было интересно познакомиться с опытом других предприятий. Было интересно посмотреть, как устроена работа в Механике, на Московском локомотиворемонтном заводе. Огромный список литературы. Это важно, чтобы можно было найти подробности. Потому что мы разобрали азы, а книги нужны, чтобы копнуть глубже. Это самое главное – уметь работать с литературой и знать, что и где найти и взять. Спасибо!»

Как отметил на встрече Председатель совета директоров АО «Милорем» Анатолий Алексеевич Солодкий, внедрение бережливого производства – задача комплексная, охватывающая не только производственные цеха, но и другие подразделения завода. Например, Солодкий убежден, что инженеры и руководители должны проводить максимальное количество времени в цехах, чтобы знать о проблемах и решать их на месте. Именно такой подход, который по-японски называется «гемба», лежит в основе бережливого производства.

Выражаю благодарность за хорошую организацию учебного процесса Людмилу Короткову, директора по персоналу, Елену, сотрудницу дирекции по персоналу АО «Милорем», Дарью Спасскую, сотрудницу ИСОТ МГТУ им. Н.Э. Баумана. И надеюсь получить приглашение посмотреть на первые проекты заводчан по внедрению бережливого производства.

Фото Григория Баева

Теги:, , , , , , ,

Обратную ссылку с вашего сайта.

Григорий Баев

к.э.н., доцент кафедры "Экономика и организация производства" МГТУ им. Н.Э. Баумана; Центр управления производством, руководитель

Оставить комментарий

CAPTCHA


Контакты

Центр управления производством

Адрес: Москва, ул. 2-я Бауманская, д.7
МГТУ им. Н.Э.Баумана, корпус МТ-ИБМ, ауд. 518. СХЕМА ПРОХОДА

E-mail: hello(a)cup-russia.ru, leanchampionship(a)gmail.com

Телефон: +7-916-035-35-01

Защита авторских прав

© 2012-2019 ЦУП — Центр управления производством

При использовании материалов сайта активная ссылка на http://cup-russia.ru/ обязательна.

Пользовательское соглашение — политика конфиденциальности

Подписка на новости

Не чаще одного раза в неделю мы отправляем дайджест с анонсами мероприятий и свежими материалами.