ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КРУПНЫМИ ПРОЕКТАМИ В НАУКОЕМКИХ ОТРАСЛЯХ

Опубликовал Григорий Баев от . Опубликованно в Консалтинг, Научно-практический семинар, Обучение

В публикации приводится механизм управления сложными техническими проектами, объединяющий инструменты организации производства, проектного управления и риск-менеджмента. Механизм позволяет устранить причины срыва сроков и удорожания крупных технических проектов: отсутствие взаимосвязи между стратегическим и операционным уровнем; неэффективное взаимодействие участников проекта, отсутствие наглядной визуализации, позволяющей быстро понять ретроспективу, текущее состояние и перспективу проекта.

Оригинал публикации: ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КРУПНЫМИ ПРОЕКТАМИ В НАУКОЕМКИХ ОТРАСЛЯХ. Баев Г.О., Рыжикова Т.Н., Чуй С.А. Инновации в менеджменте. 2019. № 20. С. 4-9.

Введение

При реализации крупных технологических проектов критическим является управление сроками, стоимостью и рисками. Традиционные методы и инструменты проектного управления справляются с поставленными задачами, но далеко не всегда эффективно. Одной из причин является отсутствие связи между стратегическим уровнем и материальным потоком (операционным уровнем), управленческим хаосом между верхними и нижними этажами иерархии, сложностью и запутанностью методов и инструментов, их слабой визуализацией.

Чем современнее проект, тем больше времени затрачивается на его реализацию. Несмотря на то, что в 50-х годах прошлого века проекты считали на «линейках и арифмометрах», скорость их реализации была в два раза выше, чем сроки выполнения аналогичных проектов сегодня, в новой эре компьютеризации и автоматизации процессов. Приведем примеры. Первая в мире атомная электростанция, сконструированная выдающимся выпускником МВТУ им. Н.Э.Баумана Николаем Доллежалем, сооружалась четыре года. При этом Нововоронежская АЭС-2 сооружалась почти 11 лет[1]. Срок сооружения Нововоронежской АЭС‑2 более чем в 2 раза больше, чем Обнинской АЭС. Первое атомное судно Ледокол Ленин создавалось 5 лет (проектирование 3 года 1953-1955, строительство 2 года 1956-1957) (Селиверстов, 2008). Первая плавучая атомная электростанция создавалась 12 лет (2006-2018)[2].

При выполнении сложного технического проекта важно заранее определить проблемы информационного, организационного, производственного, проектно-конструкторского, маркетингового, управленческого характера, влияющих на эффективность его реализации. При этом действия в организационных процессах часто оторваны от действительности и живут сами по себе, больше мешают производству, чем помогают. Структурировать хаос невозможно, но его можно изучить. В статье рассматривается модель проектного управления Чу-До графиков, соединяющая в себе инструменты проектного управления, бережливого производства и риск-менеджмента.

Проблемы реализации крупных технических проектов: контроль сроков, стоимости, рисков

Первая, и очень затратная с точки зрения стоимости проектирования, проблема – это увеличение сроков.  Например, сокращение строительства средней АЭС на 1-2 недели способно дать экономию в 200-300 млн. руб.Одной из самых важных причин увеличения сроков является слабость системы управления. По сравнению с 50-ми годами XX века выросло количество участников, подрядчиков при реализации атомных проектов. Соответственно, выросло количество коммуникаций и рисков.

Схожие проблемы в атомных проектах существуют и за рубежом. В марте 2017 года американская компания Westinghouse Electric, один из мировых лидеров атомной промышленности, подала иск на банкротство с обязательствами на 9,8 млрд $. Причиной тому стали срывы сроков и значительный перерасход бюджетов строительства энергоблоков в США[3].

Как показывают примеры из книги (Фливбьорг и др, 2013), срывы сроков и значительные перерасходы достаточно распространены в крупных проектах по всему миру. Туннель под Ла-Маншем – перерасход на 80%, строительство международного аэропорта в Денвере (1995 г.) – перерасход на 200%, превышение затрат при строительстве аэропорта Чхеклапкок в Гонконге (1998 г.) отрицательно повлияло на ВВП Гонконга.

Серьезным фактором является современная высокая волатильность (быстрые изменения) внешней среды, в особенности, колебания цен на материалы, энергоносители, комплектующие (Фалько, Цисарский, Баев, 2013).

Как показывает практика авторов публикации, из 100% времени жизненного цикла крупного проекта (например, строительство АЭС, морского судна, внедрение нового продукта на производстве) только 15-20% времени приходится на материальную работу, а 80% затрат временных ресурсов — это организационно-управленческие действия административно-управленческого персонала. Соответственно, если мы сможем систематизировать деятельность управленцев на верхних уровнях иерархии компании, то сможем значительно снизить длительность проекта.

Чу-До графики. Механизм управления сложными техническими проектами

Представляемый механизм основан на практике реализации крупных проектов в наукоемких отраслях: атомной промышленности, судостроении, капительном строительстве, машиностроении. Механизм вобрал в себя лучшие практики TPS (Toyota Production System), бережливое производство (метод картирования потока создания ценности [4]), проектного управления и менеджмента риска (Чуй, Баев, 2018). Механизм имеет условное название «Чу-До графики» и представлен на (Рисунок 2).

Рисунок 1. Механизм управления сложными техническими проектами Чу-До графики

Чу-До графики (ЧУ –др.рус. стратегия, распознавать; ДО – яп. 道, путь) — механизм управления сложными техническими проектами, включающий методику сбора информации о проекте, методику отбора экспертов, методика проведения интервью и контент-анализа, метод построения карты ключевых событий, процессов, рисков/проблем и решений, метод классификации рисков, визуальный инструмент контроля проекта. Объектом механизма является сложный технический проектам. Предмет исследования – управленческие процессы. Механизм позволяет:

  • сформировать и визуализировать информационную среду для оперативного принятия управленческих решений, контроля и мониторинга эффективности процессов, показать руководителю ясную картину с результатами и выводами;
  • быстро и легко понять и оценить прошлое (ретроспектива), настоящее и будущее (загоризонтное) состояние реализации проекта;
  • визуализировать график работ и взаимодействие участников проекта; потери, проблемы, задачи и риски, связанные с исполнением и неисполнением, предложения по устранению проблем, контроль за исполнением;
  • сократить время на проведение совещаний, фиксировать информацию всех участников процесса;
  • выстроить коммуникацию и взаимопонимание между участниками проекта;
  • визуализировать знания и план действий, который находится в головах исполнителей различного уровня, что позволяет руководству понять правильность мышления подчинённых;
  • быстро формировать (определять) ключевые события реализации проекта в условиях неопределенности и отсутствия четко спланированного графика работ;
  • визуализировать риски, сделать информацию о них легко доступной для принятия решений;
  • возможность управлять целым портфелем проектов, не перегружаясь информацией.

Основные идеи и принципы механизма:

  1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
  2. Эффективный процесс создания ценности важнее документации.
  3. Сотрудничество с клиентами важнее согласования условий контракта.
  4. Успех инфраструктурного проекта не определяется умением «заливать бетон и забивать сваи» (и тем более не определяется «управлением по PMBoK»), но определяется людьми и взаимодействием.
  5. Риски проекта чаще всего проявляются в материальном потоке («у станка»), но причины рисков лежат на организационном уровне.
  6. 80% жизненного цикла технического проекта занимают организационные процессы, и только 20% — материальная работа. Соответственно потери нужно искать в первую очередь в организационных процессах.
  7. Владельцы процессов и эксперты знают и умеют предсказывать риски проекта лучше справочников и программ.
  8. Постоянная адаптация к изменяющимся условиям проекта.

Механизм направлен на внедрение риск ориентированного мышления и может применяться на всех этапах жизненного цикла реализации проекта, соответствует требованиям современных стандартов менеджмента рисков и качества ГОСТ Р ИСО 31000-2010; ГОСТ Р ИСО   9001- 2015.

Чу-До графики позволяют объединить и визуализировать четыре карты стратегического и операционного уровня управления (Рисунок 2): карта ключевых событий, карта рисков, карта эффективности бизнес-процессов, карта проблем/потерь и гипотез их устранения. Применение Чу-До графиков позволяет перейти к риск ориентированному мышлению при реализации проектов.

Рисунок 2. ЧУ-ДО графики включают в себя карту ключевых событий, карту рисков, карту эффективности бизнес-процессов, карту проблем/потерь и гипотез их устранения

Приведем пример работы инструментов и методов Чу-До графиков на примере проекта повышения производительности и увеличения объема выпуска лифтов на предприятии Х. Карта ключевых процессов жизненного цикла продукта составляется с использованием усовершенствованного метода картирования потока создания ценности (Ротер, Шук, 2017) при помощи интервью с владельцами процессов и контент-анализа. В данном случае зафиксированы формирование заказа, планирование производства лифтов на год, заказ внешних комплектующих, производство комплектующих, сборка и установка у заказчика. Карта рисков составляется поверх карты ключевых процессов. Используются экспертные оценки владельцев процесса и контент-анализ. Каждый риск относится к определенному процессу. В нашем примере в качестве рисков зафиксированы: конкуренция на торгах (при формировании заказа лифта), нестандартизированная номенклатура комплектующих (заказ комплектующих), размеры комплектующих меняются в зависимости от шахты (для производства). Классификация рисков/проблем и гипотез их устранения проводится также через интервью с владельцами процессов и контент-анализа (частота упоминания рисков). Затем проблемы и решения распределяются по бизнес-процессам, уровням управления, заместителям генерального директора и другим параметрам. На основе классификации рисков и гипотез на их устранения разрабатываются диаграммы и графики, формирующие карту эффективности процессов.

Механизм Чу-До графиков может быть встроен в систему инструментов и методов управления сложными техническими проектами как представлено на (Рисунок 1). Чу-До графики позволяют формировать план мероприятий по устранению рисков проекта и предоставляют визуальный инструмент контроля проекта. Чу-До графики затрагивают, в первую очередь, такие управленческие процессы, как планирование проекта, управление рисками и управление работами и командой проекта. Использование механизма позволяет:

  • повысить эффективность взаимодействия участников при реализации проекта,
  • повысить эффективное время управления изменениями,
  • снизить непроизводительное время по сбору и анализу данных,
  • сформировать прогноз отклонения по стоимости и срокам.
Рисунок 3. Механизм Чу-До графиков в системе инструментов и методов управления сложными техническими проектами

Место механизма в проектном управлении

Под проектом понимается ограниченная по времени, стоимости и ресурсам деятельность, предназначенная для создания уникальных продуктов, услуг и результатов (Цисарский, 2017). Механизм Чу-До графиков влияет на такие группы процессов в проектном управлении, как планирование и управление. Механизм может влияет на такие документы, как бизнес-план, график проекта, регламент проекта, регистр рисков, журнал изменений. С использованием механизма Чу-До графиков могут формироваться запросы на изменение, на перепланирование. Механизм позволяет получать данные об исполнении, контролировать качество, управлять рисками, составлять перечень проблем и предложений изменений. Место механизма Чу-До графиков во взаимодействии между управленческими группами процессов в проектном управлении (по ГОСТ Р ИСО 21500—2014) представлено на (Рисунок 4).

Рисунок 4. Место механизма Чу-До графиков во взаимодействии между управленческими группами процессов [5] в проектном управлении

Выводы и результаты

Предложенный авторами механизм управления проектами Чу-До графики позволяет визуализировать информацию о проекте, чтобы руководитель мог быстро понять состояние проекта и наглядно выстроить взаимосвязи между материальным потоком, его проблемами и менеджментом на более высоких уровнях иерархии. Метод позволяет визуализировать знания и найти общий язык исполнителям и руководителям различного уровня.

Механизм существует и развивается с 2007 года, имеются десятки успешных внедрений, когда удалось сократить сроки и стоимость реализации проекта. Сюда входят проекты по сооружению АЭС, строительство полигона для испытания новых образцов военной техники ядерно-оружейного комплекса, сокращение сроков постройки кораблей, повышение производительности изготовления лифтов, сокращение сроков внедрения новой продукции в научно-производственных компаниях.

В будущем важно обосновать место представленного механизма управления проектами в научном менеджменте, дать описание элементов структуры механизма.

Список литературы

  1. Дж. Шук, М. Ротер. Учитесь видеть бизнес-процессы. / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс. 2017. 144 с.
  2. Зимин В.Н., Фалько С.Г. Подготовка специалистов в области системного проектирования для ракетно-космической промышленности // Инновации в менеджменте. 2017. № 2 (12). С. 2-7.
  3. Селивёрстов Л. С. В Арктике на парусниках и атомоходах. Мурманск: Мурманское книжное издательство. 2008. С. 313—319. 410 с.
  4. Фалько С.Г. Традиционные, гибкие и гибридные модели и стандарты проектного менеджмента // В сборнике: Управление научно-техническими проектами. Материалы Второй Международной научно-технической конференции. М. МГТУ им. Н.Э. Баумана. 2018. С. 258-261.
  5. Фалько С.Г., Цисарский А.Д., Баев Г.О. Управление себестоимостью и прогнозирование цен по этапам жизненного цикла создания ракетно-космической техники (РКТ) // Контроллинг. 2013. №47.
  6. Фливбьорг Б. Мегапроекты: История недостроев, перерасходов и прочих рисков строительства / Бент Фливбьорг, Нильс Брузелиус, Вернер Ротенгаттер; Пер. с англ. М.: ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР». 2013.
  7. Цисарский А.Д. Разработка механизмов и инструментария проектного менеджмента при создании ракетно-космической техники: дисс. на соиск. уч. степ. д.э.н. М. 2017. 299 с.
  8. Чуй С.А., Баев Г.О. Картирование потока создания ценности. Чу-До графики эффективности процессов и взаимодействия участников проекта. Методические указания по проведению практического семинара. М.: НОЦ «Контроллинг и управленческие инновации» МГТУ им. Н.Э. Баумана; Высшая школа инженерного бизнеса. 2018. 48 с.

[1] Сайт Нововоронежской АЭС. Концерн Росэнергоатом. URL: http://rosenergoatom.ru/stations_projects/sayt-novovoronezhskoy-aes/

[2] «Росэнергоатом» запустил реактор первого в мире плавучего атомного энергоблока. ТАСС. 02.11.2018. URL: https://tass.ru/ekonomika/5752697

[3] Американская Westinghouse Electric подала на банкротство // Ведомости. 29 марта 2017. URL: https://www.vedomosti.ru/business/articles/2017/03/29/683277-westinghouse-bankrotstvo

[4] ГОСТ Р 56407-2015 Бережливое производство. Основные методы и инструменты. М.: Стандартинформ. 2016

[5] ГОСТ Р ИСО 21500—2014. Руководство по проектному менеджменту. М.: Стандартинформ. 2015

Теги:, , , , , ,

Обратную ссылку с вашего сайта.

Григорий Баев

к.э.н., доцент кафедры "Экономика и организация производства" МГТУ им. Н.Э. Баумана; Центр управления производством, руководитель

Оставить комментарий

CAPTCHA


Контакты

Центр управления производством

Адрес: Москва, ул. 2-я Бауманская, д.7
МГТУ им. Н.Э.Баумана, корпус МТ-ИБМ, ауд. 518. СХЕМА ПРОХОДА

E-mail: hello(a)cup-russia.ru, leanchampionship(a)gmail.com

Телефон: +7-916-035-35-01

Защита авторских прав

© 2012-2019 ЦУП — Центр управления производством

При использовании материалов сайта активная ссылка на http://cup-russia.ru/ обязательна.

Пользовательское соглашение — политика конфиденциальности

Подписка на новости

Не чаще одного раза в неделю мы отправляем дайджест с анонсами мероприятий и свежими материалами.