Почему компании терпят неудачу в развитии производственной системы? Интервью с профессором ETH Zurich Торбьерном Нетландом

Опубликовал Григорий Баев от . Опубликованно в Мероприятия, Мнение эксперта

На седьмом международном саммите «Умные производственные системы» мне удалось взять интервью у профессора Торбьерна Нетланда. Он возглавляет кафедру «Управление производством» в Швейцарской Высшей Технической Школе Цюриха (ETH Zürich). До начала карьеры в ETH Zürich жил и работал в Норвегии, Великобритании и США. Нетланд является членом Глобального Совета будущего развития промышленности Давосского экономического форума, Европейской Ассоциации управления операциями (EuromA). Профессор Нетланд был удостоен множества наград за высокое качество научных исследований и преподавания, включая Shingo Research Award за публикацию the Routledge Companion to Lean Management. Его исследования по повышению производительности осуществляются в тесном сотрудничестве с ведущими мировыми компаниями. Ведет профессиональный блог http://www.better-operations.com и активен в Твиттере @tnetland.

Перевод с английского

Каковы ваши впечатления от саммита и от России?

Я впервые в России, провел здесь несколько дней. Это была очень хорошая конференция, и, как обычно, лучшее в конференциях — это не только контент, а люди, которых вы встречаете. В частности, мне было интересно познакомиться с Вами и Татьяной.

На самом деле, у меня не было стереотипов до поездки в Россию. У меня есть аспирант из России. У меня есть еще один аспирант, подруга которого живет в Латвии, и они провели два месяца в Москве прошлым летом на Чемпионате мира по футболу. Я думаю, что у нас более реалистичный взгляд на Россию, чем, вероятно, считают в России.

Приятно слышать.

Я родом из Норвегии, соседствующей с Россией. И, конечно, так не бывает, что если вы просто пересекаете границу, то все меняется, в том числе люди и вещи.  Мне было интересно посмотреть, как живут россияне, особенно здесь, в Сочи. Здесь все очень похоже на лучшие зарубежные курорты. Было очень забавно встретить обезьян, льва во время прогулки по набережной. Я действительно был в шоке. Этого никогда не случится в Центральной Европе. В основном потому, что люди не хотели бы видеть животных так близко. Несмотря на это, все было очень хорошо.

Есть дискуссия, что бережливое производство не принесло научной новизны. Все было изобретено Тейлором, Ганттом. Что Вы об этом думаете?

Концепция бережливого производства не развивалась параллельно учением Тейлора. Бережливое производство целиком основано на этом. Бережливое производство вмещает в себя более чем столетний опыт научной организации производства.  Lean пришел с Toyota, они разрабатывали свою производственную систему в течение десятков лет после Второй мировой войны, они учились у Тейлора, учились стандартизации у Ford и других ученых и практиков.

Что нового было сделано в Toyota? Многие вещи, действительно, уже хорошо известны. Например, стандартизация, которая лежит в основе бережливого производства, не была изобретена Toyota. Но есть несколько вещей, которые являются научной новизной. Например, Just In Time, или идея вытягивающего производства вместо выталкивания. Второе большое отличие, как я вижу, заключается в том, что бережливое производство систематизировало знания в области организации производства. Если вы прочитаете статью «Машина, которая изменила мир», вы увидите факты. Когда Джон Крафчик изучал производительность на предприятиях в Америке, Европе и Японии, он пришел к выводу, что Toyota делает что-то новое и отличное от других.

Лейтмотивом саммита стала дискуссия об автоматизации VS организации. Может ли автоматизация быть эффективной без хорошей организации?

Нет. Вы не можете автоматизировать то, что не организовано. Более того, я не понимаю, для чего автоматизировать то, что не организовано. Автоматизация — это инструмент и технология, которую вы можете применять и сделать свою организацию более эффективной. Если все ваши конкуренты получают значительный прирост производительности за счет автоматизации, то, очевидно, вы стоите позади. Но это характерно далеко не для всех отраслей. Во многих отраслях предприятия все еще не реализовали возможности хорошей организации или рациональной работы. Вы в короткие сроки можете достичь 20% снижения затрат там. Автоматизация важна, но эта тема сейчас слишком раздута.

Как такой молодой профессор стал заведующим кафедрой управления производством в ведущем мировом университете ETH Zurich?

Надо очень много работать. Конечно, нужно уметь быть в нужное время в нужном месте. Когда я закончил свою докторскую диссертацию, у меня было несколько хороших публикаций и перспективных проектов. В то время я даже в теории не мог помышлять о переезде. Я не искал никаких вакансий, потому что у меня уже было все здорово в Норвегии. Но ETH — очень хорошая школа, и когда ETH делает вам предложение, вам будет очень-очень трудно сказать «нет».

Было ли сложно провести исследование 45 заводов Volvo?

Этот тип исследования довольно уникален, возможно, потому что не многие люди делают это. И почему? Потому что многим людям очень трудно работать с компанией в течение такого длительного периода времени. Особенно, например, в Америке это очень сложно, потому что компании будут требовать от вас выгоды, окупаемость от проведения исследований. Но по счастливой случайности, я из Скандинавии. У нас есть фантастическое преимущество: компании, исследователи и правительство работают вместе, они доверяют друг другу. Они открыты друг другу, они позволяют людям встречаться. И это в основном, я думаю, это большая часть того, почему мне, норвежцу, было легче провести исследование в скандинавской компании, чем многим другим.

Исследование финансировалось университетом?

Исследование финансировалось несколькими источниками. И подчеркну, что оно не финансировалось компанией. Группа Volvo оказала большую поддержку во многих отношениях, но не в финансовом плане. Таким образом, финансирование для поездок и подобных вещей было сделано несколькими источниками, куда я подал заявку на финансирование. Это также часть исследовательского процесса, с которым многие ученые не могут справиться. И я также старался комбинировать мой отпуск, зарубежные поездки с посещением заводов. Поэтому, если я собираюсь в отпуск, я забочусь о том, чтобы рядом был интересный завод. Что на самом деле делает исследование не таким дорогим для проведения. Есть некоторые затраты, но самые серьезные инвестиции — это время. Конечно, электронные письма, приложения, последующие отчеты. И я иду в компанию с отчетами, которых они действительно ждали, компания использует результаты исследования и с удовольствием поддерживает ваше следующее путешествие. Таким образом, это больше инвестиций времени, а уже только потом денежных вложений.

Был ли Volvo заинтересован в результатах вашего исследования?

Да. Когда заходит разговор о моем исследовании, которое я представлял здесь, больше всего я горжусь тем, что Volvo действительно использовало его в работе, компания изменила принципы управления программой развития производственной системы глобальном масштабе.

Кто сформулировал цели исследования, вы или Volvo?

Мы сформулировали цели и гипотезы вместе со своими коллегами по исследованиям. А компания Volvo заинтересована получить профессиональное академическое внешнее исследование того, что они делают, чтобы они могли учиться.

Как вы определяли этап производства системы S-образной кривой?

Если вы хотите заниматься этим системно, то в компании понадобится объективная оценка производственной системы с использованием различных аудитов, опросников, чек-листов и формуляров. Но если вы в хорошо знакомы с заводами, где уже существует развитая производственная система, то вам достаточно часовой прогулки по цехам для оценки общего уровня производственной системы.

Определение стадии развития производственной системы как-то формализовано в вашем исследовании? Например, с помощью чек-листа?

Чек листы в Microsoft Excel по оценке производственной системы содержат сотни пунктов. И вы, действительно, можете использовать их. Но я могу дать вам гораздо более простой способ оценить организационную культуру. Это немного забавно и не совсем академично, но я вижу это, когда посещаю фабрики. Поэтому, когда вы посещаете компанию, сначала идите в туалет. И вам сразу становится понятно отношение менеджмента к рабочим, отношение рабочих к своему заводу. Это хорошая быстрая проверка. Также вам стоит посетить местную столовую.

Я использую эту методику. Получается, оценка организационной культуры с помощью посещения туалетов на заводе действительно универсальна.

Каковы ваши последние исследования?

Например, исследование того, как компании должны проводить глобальную оценку производственной системы, бережливый аудит. Как они должны это сделать? Это то, что я изучаю сейчас, я работаю с одной международной компанией. Я уже был на 20 заводах по всему миру и изучал, как они проводят оценки. Это мое личное исследование. У меня также есть команда исследователей, которые делают много разных вещей: от беспилотных летательных аппаратов на заводах, искусственного интеллекта для повышения производительности в полупроводниковой промышленности до развития бережливого производства в глобальных сервисных компаниях. Это очень интересные направления.

Какие, на Ваш взгляд, наиболее передовые направления исследований в управлении производством?

На мой взгляд, существует два наиболее перспективных глобальных тренда исследований в области организации производствастоят. Одним из них, конечно, является вопрос о цифровизации и новых технологиях, о том, как это будет интегрировано с управлением производством, мы говорили об этом во время конференции.

Но второй тренд, который я считаю действительно важным, — это исследование когнитивных аспектов менеджеров, которые должны разрабатывать, реализовывать и поддерживать программы развития производственных систем. В 70-90х исследования были, в основном, сосредоточены на операционном уровне, на уровне цеха. Затем мы поднялись на уровень всей компании и изучали, как они развивают программы бережливого производства. Затем, позже, мы также начали изучать, как глобальные компании масштабируют свои производственные системы на новые заводы в новых странах. И теперь мы видим, что многие из этих компаний терпят неудачу в развитии производственной системы. Это характерно не только для России, такая ситуация во всем мире. И все это сводится к уровню менеджмента на предприятии, к самим менеджерам. Возникает вопрос, как эффективно замотивировать менеджеров развивать производственную систему? И чтобы изучить это, мы должны изучать умственную деятельность, психологию менеджеров. Вот в чем проблема.

Обратную ссылку с вашего сайта.

Григорий Баев

преподаватель кафедры "Экономика и организация производства" МГТУ им. Н.Э. Баумана; Центр управления производством, руководитель; КЛИП - Клуб инженерных предпринимателей, со-основатель; Летняя школа инженерного бизнеса КЛИППЕР, руководитель

Оставить комментарий

CAPTCHA


Контакты

Центр управления производством

Адрес: Москва, ул. 2-я Бауманская, д.7
МГТУ им. Н.Э.Баумана, корпус МТ-ИБМ, ауд. 518. СХЕМА ПРОХОДА

E-mail: hello(a)cup-russia.ru, leanchampionship(a)gmail.com

Телефон: +7-916-035-35-01

Защита авторских прав

© 2012-2019 ЦУП — Центр управления производством

При использовании материалов сайта активная ссылка на http://cup-russia.ru/ обязательна.

Пользовательское соглашение — политика конфиденциальности

Подписка на новости

Не чаще одного раза в неделю мы отправляем дайджест с анонсами мероприятий и свежими материалами.