ЧЕЛОВЕК, У КОТОРОГО В ДУШЕ ЖИВЕТ ЛЮБОВЬ

Опубликовал Григорий Баев от . Опубликованно в Мнение эксперта

петрова

Оригинал статьи на сайте КЛИП: http://clip-russia.ru/2016/10/petrova-victoria/

Обзор открытой лекции Виктории Петровой, Председателя экспертного совета консалтинговой группы «ЛюдиPeople», заместителя генерального директора ГК «Базовый элемент» (2011-2014).  Виктория рассказала, почему для достижения успеха необходимо быть экспертом в своем деле и почему важно меняться быстрее, чем среда; кто такой настоящий лидер; почему современный руководитель должен быть в гембе, а также как быть ролевой моделью не только для своих детей, но и для подчиненных.

11 октября 2016 года на лекцию Виктории Петровой в Клубе инженерных предпринимателей собралось более 120 гостей, среди которых были студенты и преподаватели МГТУ им. Н.Э. Баумана, других университетов. Среди гостей оказались представители компаний Мицубиси Электрик, Механика, Рено Россия, Nissan, Унивита, Мосинжпроект, НПП «Звезда», НИИ ПМ ФГУП «ЦЭНКИ», МГУПС МИИТ, Гелар Групп, Феско, Златкомбанк, Навгеоком, Еврознак АГ, НИАЭП, Русклимат, ДСК1, ГК ТРИО, ТРИЗА Спутник, Изобреталь, Райнметалл, НГСК, ЭМИКОН.

УДИВИТЕЛЬНОЕ СОЧЕТАНИЕ КОМПЕТЕНТНОСТИ И ОТКРЫТОСТИ

«Вика, я тоже хочу послушать Вас!)))», «А я хочу тебя слышать и видеть!)», «Вика — ты очень красивая, и когда ты улыбаешься, светит солнце! Улыбайся чаще! 🙂 когда ты строгая — все боятся и не запоминают… :)» — пестрела комментариями лента Фейсбука Виктории Петровой после открытой лекции.

«Удивительное сочетание компетентности и открытости. Топ-менеждер самой сильной (мое мнение) компании в стране отвечает на вопросы студентов и мелкого бизнеса спокойно, содержательно, без высокомерия. Корона на голову не давит. Разительный контраст с каким-нибудь зам-врио зама губернатора или секретарём секретариата делопроизводства при службе судебных приставов городского поселения. Проект «ЛюдиPeople» пока для себя не понял, так как он не простой. Субъективно название напрягает, спасибо цинику Титамиру», — такими впечатлениями об открытой лекции поделился Дмитрий Даньшов, основатель и совладелец группы компаний Механика. Он выделил основные тезисы выступления:

  1. Удаленный контроль – это вредный миф. Его не бывает. Или он не удаленный. Сладкая мечта Манилова руководить бизнесом сидя на пляже — невозможно.
  2. Руководить из кабинета – это вредный миф и дурная привычка к безделью. Чем-то руководить можно, только большую часть времени проводя в цеху, на складе, на стройплощадке, «в гембе».
  3. Финансовый результат это показатель качества управления. Это даже не цель. Прекрасная мысль. Обязательно позаимствую.
  4. АСИ не все сделало плохо. Есть результаты. Руководство некоторыми направлениями развития попало в профессиональные руки. Это заслуга АСИ.
  5. Техносреда. Или научно-техническая интеллигенция,по старому. Единственный класс, способный и заинтересованный проводить изменения в обществе. Хреновая бизнес среда? А хрен ли вы не выразили властям свои чаянья доходчиво? Очень доходчиво!
  6. Качество человеческого капитала сильно падает. Во всем мире, у нас особенно. Люди с годом рождения 1991+ имеют ряд особенностей. Удовольствие на первом месте. Без привязки к компетенции или результатам. Как быть с ними: по возможности НЕ БРАТЬ. При невозможности идти на уступки, пуфиков в холле накидать и попытаться принудить к труду. ЖЕСТКО!!!!! Прописать в должностной инструкции буквально ВСЕ!!! Включая время на перекур и длину сигареты.
  7. Через 5 лет начнут запрещать владение и использование личного автомобиля. Все решения уже готовы.
  8. Цитата: «Непрерывное улучшение бизнес-процессов, в том числе в цеху, на складе, на стройке, это просто «musthave».
  9. Если ты чем-то руководишь, ты знаешь это досконально. До винтика. Буквально все. Универсальный управленец универсален ровно на столько, на сколько успел и сумел изучить металлургию или лечебное дело.
Дмитрий Даньшов

Дмитрий Даньшов

Хочется добавить, что Виктория – удивительная женщина. Не перестает удивлять то, как она совмещает в себе роль руководителя больших проектов (а значит – ответственного, не боящегося сложностей, сурового), при этом оставаясь обаятельной дамой, которая очень любит жизнь. Виктория владеет четырьмя иностранными языками, у нее масса увлечений – охота, рыбалка, кулинария, садоводство, танцы, чтение книг. При этом она в каждое мгновение и в каждом месте готова увидеть, что называется «удивительное рядом». Например, когда мы приехали на Алексинский химкомбинат две недели назад, около проходной Виктория заметила цветущую сирень. Такое может сделать только человек, у которого в душе живет любовь. И который придерживается принципа гембы – нужно идти в цех, в люди, чтобы разобраться в проблемах.И вот вечером во вторник Виктория вышла в гембу Бауманского университета – в аудиторию 433 Главного здания.

Сирень на Алексинском химкомбинате

Сирень на Алексинском химкомбинате

ЕСЛИ ХОЧЕШЬ ДОБИТЬСЯ УСПЕХА, ТЫ ДОЛЖЕН СТАТЬ ЭКСПЕРТОМ В СВОЕМ ДЕЛЕ, ОЛИМПИЙСКИМ ЧЕМПИОНОМ

Сначала был рассказ о своей карьере. Смена профессии медика в 90-х, устройство в только открывшийся офис Halliburton Company (обслуживание нефтяных и газовых месторождений), который располагался в квартире на Тверской. Затем работа в компании, близкой по специальности университета, — Bristol-MyersSquibb (производство и продажа фармацевтических препаратов). И вдруг неожиданное предложение – пойти работать в российскую компанию, в ОК Русал, где финалом стал пост директора по персоналу. На этом рост не остановился, уже в 2011 году Виктория стала заместителем генерального директора ГК «Базовый элемент».

Анастасия Кузнецова, студентка МГТУ, спросила о том, не жалко ли было сменить профессию врача. Виктория пояснила, что, с одной стороны, время было сложное. С другой стороны, Виктория по ходу лекции постоянно отмечала, что она всю жизнь продолжает учиться. Сначала лечебное дело в РУДН, затем ГАСИС, Vlerick Leuven Management School Gent, Lean Operations, Мичиганский Университет (США), «Lean Office», Management Centre Europe (Бельгия). Новые проекты, новые предприятия – это тоже учеба.

А на вопрос из зала — насколько сложно было сменить сферу деятельности и уйти в собственный бизнес – Виктория пояснила так:«Если хочешь, чтобы практика была твоей, ты должен стать лучшим экспертом, олимпийским чемпионом. В этом сложность и прелесть одновременно». В качестве примера Петрова привела проект строительства Хакасского алюминиевого завода. «Это был необычный проект для Русала, ведь компания занимается производством алюминия, а не строит заводы. Это история большого успеха в финале и неуспеха на первых этапах. Очень важно уметь замечать ошибки и вовремя их исправлять. Хорошая история — в 2002 году управленческая команда решила построить производственное предприятие по всем новейшим технологиям, которые в России еще не использовались. Плохая история – испугаться и попробовать «откосить» от этой задачи, решать ее не самостоятельно путем упорной работы, а пригласить для этого иностранную компанию, которая строит по всему миру за очень большие деньги. Пригласив такую компанию, мы вошли в состав управляющего комитета по строительству. В какой-то момент поняли, что идем не туда. Замечательная строительная компания приехала в Россию, им нужно найти подрядчиков. Недолго думая, они разослали запросы по предприятиям группы РУСАЛ: с какими строительными подрядчиками вы работали в последнее время? А к тому моменту уже долго ничего масштабного не строили. Каков вопрос – таков ответ: мы ни с кем не работали за последние 15-20 лет.Компания делает вывод – строительных компаний в России нет! Следовательно, будем привозить подрядчиков из-за рубежа и за очень большие деньги. В итоге мы решили строить сами. Было очень сложно. Но когда мы разобрались в современных технологиях, в подрядчиках, мы построили великолепный завод за существенно меньшие деньги, чем планировали вначале. Вместо 5000 долларов за тонну вводимой мощности мы добились результата в 2500 долларов за тонну».

В 2011 году Олег Дерипаска, основной владелец компании, пригласил Викторию Петрову работать в «Базовый элемент». Он был генеральным директором, а Виктория стала его заместителем. Тогда начиналось строительство олимпийских объектов, где компании Базэла выиграли тендеры. Как-то Дерипаска вызвал Петрову и сказал: «Если не заставишь этих людей строить, поедешь в Сочи сама». «Ну нет! Где строительство и где я?» — сказала тогда Виктория. Но в итоге прав оказался акционер. Летом 2013 года Виктория приехала в Сочи, увидела, что еще мало чего построено, а Олимпиада уже в феврале 2014! «И это был единственный случай для строителей, когда сроки им не перенесут. Они всегда подсознательно ждут, что срок перенесут на пару лет, и все будет супер. События такого рода, как Олимпиада, не подразумевают переносов. И мы успели. Работали с огромным напряжением, на пределе сил, по 20 часов в сутки. Это был совершенно запредельный адреналин, великолепная слаженная работа всех, огромное количество проблем. Должна отметить, что все, от кого что-либо зависело, помогали. Потому были две совершенно фантастические олимпиады, на которых наши спортсмены показали лучшие результаты, а на паралимпиаде забрали почти все награды».

«В 2014 году после Олимпиады я вернулась в Москву. И опасалась возвращения к работе с бумагами, чего не хотелось. Потому что «полевая» работа, живая, работа с людьми – намного интереснее. Естественно, бумаги в офисе меня скоро настигли. И с 1 октября 2014 года я больше не работаю в Базовом элементе. У меня есть собственная компания по управленческому и производственному консалтингу «ЛюдиPeople».У нас есть производственные проекты, образовательные, проекты по внедрению бережливого производства».

Отвечая на вопрос Михаила Керода из МАМИ, какие еще были причины оставить Базовый элемент, она пояснила, что в БАЗЗЭЛЕ отрасли традиционные, а «я являюсь владелицей ИТ компании, меня увлекли новые технологии, желание разобраться в новых отраслях. У каждого из нас есть предназначение. Но каждый из нас до поры до времени не знает, что это за задача. Ее надо поискать».

Михаил Керод

Михаил Керод

МЫ – САМАЯ БОГАТАЯ СТРАНА В МИРЕ! НО ЭТИМ БОГАТСТВОМ НУЖНО УМЕТЬ ПРАВИЛЬНО РАСПОРЯДИТЬСЯ. НУЖНО МЕНЯТЬСЯ БЫСТРЕЕ, ЧЕМ СРЕДА

Есть еще одна вещь, которой я серьезно занимаюсь. Я вхожу в Экспертный совет Агентства стратегических инициатив при Президенте РФ. И наш Президент является постановщиком задач. И задача сегодня — захват будущего через Национальную технологическую инициативу.

Стоит отметить, что 8 ноября в Клубе инженерных предпринимателей МГТУ состоится открытая лекция одного из авторов НТИ, соруководителя рабочей группы АэроНет, генерального директора ЗАО «Центр передачи технологий» и выпускника МВТУ им. Н.Э. Баумана Сергея Александровича Жукова.

Виктория привела пример, почему важно развивать новые отрасли. «Давайте мы научимся делать хорошие автомобили как у японцев? – Это позиция догоняющего, а нужно быть на лидирующих позициях. Поддерживаем проекты, которые могут вывести нашу страну на новый уровень».

«Мы самая богатая страна в мире! У нас 30-42% всех мировых полезных ископаемых на 2% населения. Стоимость человеческого капитала оценивается в 600 трлн руб, в 13 раз больше ВВП. Каждый «стоит» 6 млн руб. Но этим богатством нужно уметь правильно распорядиться».

Петрова

И тут Виктория задает необычный вопрос аудитории: Какую компанию вы хотите передать своим детям? Для ответа на этот серьезный вопрос Петрова поделилась с гостями лекции определением техноструктуры по Джону Гэлбрэйту, великому ученому второй половины ХХ века. По Гэлбрэйту это «специальная группа людей, которая направляет деятельность предприятия, является его мозгом», «охватывает всех, кто обладает специальными знаниями, способностями или опытом группового принятия решений». Другими словами, техноструктура–«целая совокупность ученых, инженеров и техников, специалистов по реализации, рекламе и торговым операциям, экспертов в области отношений с общественностью, лоббистов, управленцев, а также посредников, управляющих, администраторов»[Galbraith, 1973].

Виктория Петрова

«Так что же мы хотим оставить своим детям? Например, деньги в виде хороших дивидендов. Патенты, бренд, команда, эффективно работающие активы. А кто же это должен сделать? Управленческая команда, только они, ни одна другая социальная группа этого сделать не может».

«Мир дематериализуется. Что было продуктом – стало программой в смартфоне. Изменения постоянно ускоряются. Анахронические рабочие места препятствуют повышению квалификации работников и вымывают лучших из отрасли».

Что же делать? Меняться быстрее, чем меняется среда!

петрова

«Несомненно, мало кто любит изменения, обычно любые изменения вызывают неприятие, либо страх. Напомню высказывание известного израильского экономиста Адизеса, который сказал «В России лучшие менеджеры, но, в России есть культура страха» и привел в одном из своих выступлений шутку про человека,  который потерял мозги и пошел в магазин, чтобы купить новые — ему предложили на выбор мозги кардиохирурга за 100 000 долларов, мозги нобелевского лауреата за полмиллиона долларов и мозги простого русского парня Михаила тоже за полмиллиона долларов. Почему полмиллиона за эти мозги??? Да потому что это мозг новый и ни разу не использованный, ответили ему». Мозги русских менеджеров действительно новые мозги и стоят реально дорого. Именно поэтому девизом новых производственных систем, основанных на принципах бережливых технологий, является: “Люди — самый ценный актив компании!» — отметила Петрова в интервью Павлу Рабунцу во время Лин-саммита 2014 года. «Задача — грамотно управлять этим активом».

ВСЕ ПРОИСХОДИТ НА ГЕМБЕ

Если вы понимаете руководящую роль как сидение в позолоченных кабинетах, в кожаных креслах – ваш бизнес не выживет. Нужно быть в курсе и быть в гембе, то есть, на производстве. В России развит миф – я получил высшее образование, значит, я уже всему научился. Это не так! Нужно постоянно учиться, быть в профессиональном сообществе, много читать, знать английский (как минимум) и читать зарубежную литературу. Досконально знать свою деятельность.

В бауманской гембе

В интервью Клубу инженерных предпринимателей на Лин-саммите в Сочи в апреле 2016 года Петрова отметила: «Всё происходит на гембе. Работая в крупных корпорациях после Русала, как член советов директоров крупных компаний, я во многом видела мир из больших кабинетов, из залов для заседаний советов директоров. У многих людей, которые работают в управляющих компаниях, создается иллюзия того, что они чем-то управляют. На самом деле всё совсем немножечко не так: они ничем не управляют в том смысле, что все процессы – сам продукт или услуга, за счет которых компания и процветает, — формируются в производственных помещениях, там, где трудятся рядовые сотрудники. Рядовые сотрудники работают так, как они считают правильным, и обустраивают организацию вокруг себя. О чем высокие менеджеры, не бывая никогда на полу, на гембе, не знают и не догадываются. Поэтому мы очень быстро поняли, что если хочешь чем-то управлять, то ты должен это досконально знать, а знать досконально можно только придя на производственные участки и поняв, что там происходит. Мы начали эту практику применять: например, в компаниях Базового элемента были изданы приказы, что не менее 25 % рабочего времени руководитель должен проводить на гембе. 25 % рабочего времени – это чуть больше одного дня в  неделю. И сделать за это время можно много! Так что, покинув организацию со всем своим опытом управления, я решила, что наиболее интересно заниматься организационными улучшениями, повышением операционной и производственной эффективности. Под это я создала специальную компанию ЛюдиPeople. Любой наш проект начинается с того, что мы идем на гембу. Мы не только учим этому других, но практикуем, в первую очередь, это сами – без визуального аудита предприятия, без обхода рабочих мест, без бесед с работниками, без понимания того, что происходит на каждом рабочем месте мы дальше не двигаемся.

А вот зарисовка Дарьи Денисовой в публикации Эксперта: В UC RUSAL все, по образному выражению директора по персоналу Виктории Петровой, «валяют валенки». Этот образ лучше всего демонстрирует суть непростой в российских условиях задачи — объяснить сотрудникам, что значит работать на результат. Каждый на рабочем месте должен «свалять свою пару валенок». И сейчас, после объединения «Русала» с СУАЛом и Glencorе, по всей России от Братска до Волгограда, а также в Китае, Гвинее, Гайане и еще 13 странах мира этим занимаются сто тысяч человек — от топ-менеджеров до путевых обходчиков. Получается все лучше и лучше: за семь лет выработка на человека выросла почти втрое.

МНОГО МАЛЕНЬКИХ ДЕТЕЙ И МОТИВАЦИЯ

В начале лекции Андрей Дмитриевич Кузьмичев попросил Викторию и еще трех студентов написать 5 вещей, которые обозначают счастье в жизни. Ответ Виктории был такой:

  1. Мир во всем мире
  2. Любимые люди
  3. Интересный и содержательный труд
  4. Способность приносить пользу
  5. Много маленьких детей

Петрова

Студент МГТУ Грант Агабекян спросил у Виктории, что в 90-х люди мало уделяли времени детям, нужно было как-то выживать. Какое ваше участие в воспитании детей? «Небольшое. Я работала по 12-14 часов в сутки, часто «прихватывались» выходные. Но то небольшое времявместе  мы проводили содержательно, читали книги, занимались спортом. Что такое воспитание? Читать нотации? Ни в коем случае. Вы не должны говорить своим детям, что и как делать. Будьте им ролевой моделью», — пояснила Виктория.

Но важно быть ролевой моделью не только для детей. Руководитель всегда является ролевой моделью для подчиненных, отметила Петрова в интервью на портале Базового элемента: Людям нужна ролевая модель, а первое лицо компании – это и есть ролевая модель для коллектива. И если первое лицо скептически настроено к процессу построения Производственной системы, то ничего не получится… Очень важно, чтобы основной руководитель всегда принимал участие в ее [производственной системы – Г.Б.] повсеместном внедрении и развитии. Ведь Производственную систему нельзя запустить в одном цехе – эта система должна действовать на всем предприятии, во всех процессах. И роль руководителя для ее внедрения невероятно важна.

Тема детей нашла отражение и в слайде презентации с трудовыми ресурсами, которые серьезно поменялись за последние годы. Дети 1991 года стали трудовым ресурсом. А это дети, родившиеся в другой стране, не в СССР, они стали отличаться от своих родителей коренным образом. Главный приоритет в жизни – это получение удовольствия. Почему-то развит миф о том, что нужно делать только то, что нравится. Высокая компьютерная грамотность даже у формально неграмотных. Даже самые маленькие дети легко пользуются планшетами, где уже вырос целый мир. Вопрос — какая у них мотивация развиваться, если все удовольствия им даются так легко? Другая проблема – тотальная неспособность обучаться посредством лекций и книг. Низкая способность к анализу и самоанализу.

Евгений Шустов

Евгений Шустов

Выпускник СМ8 МГТУ Евгений Шустов не выдержал и задал вопрос — так как же мотивировать детей нового поколения? «Им должно быть интересно на работе. Но задачи должны быть содержательными, а труд – напряженным. А то в некоторых компаниях появились проекты по развитию счастья – это уж от нечего делать», — начала объяснять Петрова. И тут же добавила, что работодатель должен иметь в себе силы четко и жестко формулировать требования к своему работнику, а также создавать условия для творческого труда.

Татьяна Устюгова

Татьяна Устюгова

Аспирантка РК4 МГТУ Татьяна Устюгова поинтересовалась у Виктории, часто ли она сталкивается с разочарованиями по работе? Как их преодолевает? В том же Сочи был жуткий беспорядок.

«Кто-то должен брать на себя сложные вещи. Я этого никогда не боялась. Сложности – это рабочие моменты, накопление опыта: справился, иди дальше, бери большую высоту», — пояснила Петрова.

«Вот Вы приехали в Сочи. Вы понимаете, что там «продолбали» все, что можно. Вы такая хрупкая, утонченная женщина, Вы что делали с этими прорабами? Вы им угрожали? Вы им предлагали много денег? Вы им обещали, что укатаете в оставшийся бетон? Ведь сроки очень жесткие. Если не прораб в бетоне, то тогда Вы», — задал вопрос Вадим Бекер, генеральный директор ООО «Простая энергия».

«Это вопрос мотивации, как мотивировать людей», — пояснила Виктория. «До закатывания в бетон не дошло. Имело место ситуативное руководство. Вы сначала  ставите сотруднику задачу, объясняете, как она должна быть исполнена. Но если после того, как он снабжен информацией,  он этого не делает, то тогда нужна и отрицательная мотивация «кнутом».

«Ну он может сказать, что мне плевать на ваши дела, пойду строить кому-нибудь дачу в горах», — не унимался Бекер.

Вадим Бекер

Вадим Бекер

Виктория возразила Вадиму, отметив, что строители в большинстве своем – амбициозные мужчины, это мужские коллективы. Им нравится участвовать в решении большой и значимой задачи. «Сразу вспоминается «русский архетип», когда человеку важно быть причастным к решению глобальной задачи, которая гораздо больше его самого, для которой нужно объединение и напряжение всех сил. Задача, которую человек спокойно может решить один, не мотивирует русского человека. Олимпийские игры – это глобальная задача, поэтому с точки зрения положительной мотивации все были хорошо мотивированны. Не могу вспомнить ни одного сотрудника, который бы говорил «Да ладно, вы тут как-нибудь сами без меня». Отрицательная мотивация тоже была, и еще какая. Почему русские выигрывают большинство войн? Лингвистические причины. Чем быстрее отдается команда, тем быстрее все делается. Русские и японские языки уступают в этом смысле английскому, в котором команды самые короткие. Но у нас есть самый быстрый в мире ненормативный язык, который и выручает».

ЛИДЕР – ЭТО ТОТ, КТО В ОСНОВЕ

Как оценивать деятельность руководителей? Виктория привела примеры показателей эффективности деятельности руководителей, которые она разрабатывала в Базовом элементе. Например, 25% рабочего времени руководитель должен проводить в цеху. Формировать систему постоянных улучшений. И только на третьем месте – финансовые результаты. «Мы считаем, что если ты делаешь все правильно, финансы это покажут. Если наоборот – руководитель будет мотивирован к фальсификации! Дальше идет оценка клиентами. Повышение качества человеческого капитала. Социальные программы. И за достижение  этих показателей премируются руководители».

Гости лекции пишут пожелания Виктории

Гости лекции пишут пожелания Виктории

По мнению Петровой, условие выживания бизнеса сегодня – внедрять бережливое производство, снижать издержки и повышать качество. «Если вы предложите рынку дешевый продукт приемлемого качества, вы сметете своих конкурентов. Что такое такси сегодня? Это Яндекс, Убер, уже на пороге беспилотники.  Сколько времени в среднем пользуется владелец свои автомобилем? 3-4%! Близко к нулю. Зачем он вам, для чего тратить такие деньги, обслуживать, страховать?»

В основе перемен, по мнению Виктории, стоит лидер. По мнению Виктории, «лидерство – это поведение руководителя, побуждающее коллектив мобилизовывать свои силы и способности ради достижения поставленной задачи. Важно понимать, что лидерство — это не личностные качества, не полномочия, не мотивация и не идеология, как оно иногда ошибочно трактуется в переводной литературе. В первую очередь, лидерство — это система взаимоотношений в группе, когда лидер выступает с инициативой и берет на себя ответственность за действия группы и их возможные последствия, а другие готовы следовать предложенной инициативе и прикладывать для этого значительные усилия.

Мы не имеем права просто эксплуатировать то, что было создано до вас. Мы должны свою техноструктуру развивать. И лучшие это делают, примеров масса. Кто такой лидер? Тот, кто мотивирует свою команду, кто поддерживает ее. Это похоже на работу спортивного тренера. Главная задача – развивать людей, производство, рынок. Каждый день ставить планку выше и добиваться ее командой. Лидер – это тот, кто в основе. Спасибо!

Виктория Петрова

VI ЧАРНОВСКИЕ ЧТЕНИЯ И ОТКРЫТЫЙ ЧЕМПИОНАТ ПО БЕРЕЖЛИВОМУ ПРОИЗВОДСТВУ

В финале лекции Виктории Петровой мы пригласили гостей мероприятия на VI Чарновские чтения по организации производства, которые состоятся 2-3 декабря 2016 года в МГТУ им. Н.Э. Баумана. Виктория Петрова является одним из главных спикеров мероприятия и проведет на конференции панельную дискуссию и секцию по опыту управления российскими производственными предприятиями. А 3 декабря в рамках конференции состоится Третий открытый чемпионат по бережливому производству.

Общее фото

ИСТОЧНИКИ:

  1. Galbraith John Kenneth. Economics and the public purpose. — Houghton Mifflin, 1973
  2. Виктория Петрова, Базовый Элемент: Наши люди не остановятся на достигнутом! – Базовый элемент, 25.12.2012. URL: http://www.basel.ru/articles/articles_25_12_12/
  3. Денисова Дарья. Валяй, как мы. – Журнал «Эксперт», 2007
  4. Кузьмичев Андрей. Лин-саммит 2016 в Сочи: всё происходит на гембе. – Клуб инженерных предпринимателей, 16.04.2016. URL: http://clip-russia.ru/2016/04/gemba2016/
  5. Рабунец Павел. “Лин-перезагрузка этой весны”: о Лин Саммите 2014. – Leaninfo, 25.05.2014

Информационный партнер открытой лекции – портал о бережливом производстве Leaninfo  (http://www.leaninfo.ru)

Фото Сергея Кушлевича

Фотографии лекции в социальных сетях:


Теги:, , , , , , , , , , , , , , , , ,

Обратную ссылку с вашего сайта.

Григорий Баев

преподаватель кафедры "Экономика и организация производства" МГТУ им. Н.Э. Баумана; Центр управления производством, руководитель; КЛИП - Клуб инженерных предпринимателей, со-основатель; Летняя школа инженерного бизнеса КЛИППЕР, руководитель

Комментарии:

Оставить комментарий

Сообщество в Фейсбук

Контакты

Адрес: Москва, ул. 2-я Бауманская, д.7 МГТУ им. Н.Э.Баумана, корпус МТ-ИБМ, ауд. 518. СХЕМА ПРОХОДА

Телефон: +7 (499) 267-17-84 Группа Вконтакте; Группа в Фейсбук

© 2012-2017 ЦУП - Центр управления производством. При использовании материалов сайта активная ссылка на http://cup-russia.ru/ обязательна.

Сообщество в контакте