ШКАЛА КУЗЬМИЧЁВА. СЛОН НА ТАНЦПОЛЕ — 10 БАЛЛОВ. CONFIDENCE ГРЕФУ

Опубликовал Григорий Баев от . Опубликованно в Новости ЦУП

Если бы я должен был описать одним словом, почему Сингапур преуспел, то этим  словом было бы «доверие» (confidence), — считает Ли Куан Ю, основатель современного Сингапура. В своей книгеСингапурская история: из «третьего мира» — в «первый» (1965 — 2000) он дотошно описывает становление и развитие нового государства.  Евгений Карасюк в книге Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать не менее дотошно описывает преобразования в крупнейшем банке России. В ней есть такой пассаж: Греф всегда восхищался успехами Ли Куан Ю, творца «сингапурского экономического чуда» Уже в качестве главы Сбербанка Греф продолжает ежегодно летать в далекий Сингапур на бизнес-форум, участвуя в деловых завтраках с названиями вроде «Сингапурское чудо: волшебство или каждодневный труд».

Оригинал статьи http://clip-russia.ru/2014/08/confidencegref/

Вместе с Германом Грефом я слушал Ли Куан Ю в сентябре 2009 года, оказавшись на открытии МШУ Сколково, где Дмитрий Медведев вручал первые студенческие билеты. И аплодировал финалу выступления, где мудрый старец пожелал процветания нашей стране. То же, на мой взгляд, делает в наши дни Герман Греф со своей командой, преобразуя Сбербанк в лидера финансовой отрасли мира.

 

Евгений Карасюк написал хорошую книгу. В ней не выпячивается сам руководитель банка, тем более, не возводится на пьедестал в бронзовом обличье. В ней неспешно описывается работа по переналадке, и, в частности, та ментальная революция, которая происходила в головах как топов банка, так и простых служащих.

Греф описан с виду просто:

Герман Греф, отставной министр, либерал и неутомимый реформатор. Дурные предчувствия не обманули сотрудников Сбербанка. Новый руководитель оказался тем самым чудаком, который принял точку зрения клиента близко к сердцу. Над важнейшим банковским институтом, уверенным в своей нерушимости, нависла угроза ремонта – самого капитального за всю его длительную историю.

Герман, младший ребенок в семье, рос без отца. Мать Германа вела бухгалтерию в сельсовете, попутно неся общественную нагрузку от руководства женсоветом до участия в работе местной радиоредакции. Его воспитанием в основном занималась бабушка. Соседи запомнили Грефа-младшего щуплым, аккуратно одетым мальчиком, который следил за собой, даже когда отправлялся пасти скот.

Волевые качества Грефа сделали его очень выносливым человеком. В январе 1999 года «Волга», которая везла Грефа в аэропорт Кемерово, на скорости врезалась в грузовик. Газеты писали, что Греф получил серьезную черепно-мозговую травму и перелом «нескольких шейных позвонков». Он был госпитализирован в тяжелом состоянии. Здоровье казалось безнадежно подорванным. Но Греф проявил упорство. Физические упражнения, которые многие из нас сочли бы самоистязанием, стали для Грефа ежедневным ритуалом. Утром он отправлялся на пробежку при любой погоде и в любом месте. Греф не делал себе поблажек даже в командировках. Вскоре, как отмечали коллеги, он полностью восстановился.

Греф верил в целительный эффект чтения. Сам он обожал книги о передовом опыте в бизнесе. Личный план главы Сбербанка насчитывал 300 страниц в месяц. Норма, по его же собственным словам, перевыполнялась вдвое. При графике президента крупнейшего банка это было не так уж и мало. Большой интерес к деловой литературе Греф проявлял еще на госслужбе. «Про него всегда было известно, что он много читает про новые системы и подходы к управлению», – рассказывал Александр Идрисов из Strategy Partners. – Если Грефу идея нравится, он пытается сделать ее достоянием других – требует от своих коллег прочесть те же книжки, чтобы разговаривать с ними на одном языке». Зампред Сбербанка Станислав Кузнецов, который шесть лет проработал вместе с Грефом в министерстве, вспоминал, что тот весьма охотно делился с коллегами почерпнутым из литературы. Тема современного менеджмента так глубоко волновала министра, что он был готов говорить о ней даже на заседаниях кабинета.

Греф стремился усадить за книги не только свое окружение. Его неиссякаемого идеализма хватало на то, чтобы возбуждать интерес к вдумчивому чтению у целой компании, которую в массе своей населяли женщины старше тридцати, обремененные заботами о семьях и хозяйстве. «Читайте книги! Читайте японских, западноевропейских, американских авторов. Прежде всего, об опыте Toyota и других компаний-лидеров инновационных преобразований», – обращался Греф к коллективу, для которого распорядился организовать виртуальную библиотеку с бесплатным доступом. Вот типичный пассаж из письма президента Сбербанка: «На днях я прочитал книгу “Экономика впечатлений”. Ее авторы – Джозеф Пайн и Джеймс Гилмор. По мнению авторов, в настоящее время зарождается новая экономика – экономика впечатлений, ориентированная на ощущения потребителя. Это как раз наш случай! Мы должны стать режиссерами и продюсерами новых услуг. Мы должны поразить впечатление зрителей – то есть наших клиентов – открывающимися перспективами и заставить их восхищаться нашими предложениями».

Чем же поразила меня книга, кроме дотошности и ярких личностей, которые вместе с Грефом трудились не покладая рук? Тем, что от книг и теории они переходили к практике. Стирая границы между уровнями иерархии, первое лицо первым делом взялось за живое – за самые главные потребности любого человека:

Греф был удивлен и в то же время разгневан той затхлостью, которую видел на каждом шагу. Ему остро захотелось доказать людям, что отношение к ним может быть другим. Одним из первых решений Грефа стало распоряжение о создании спортзала для сотрудников Центрального аппарата, но прежде всего – капитальный ремонт столовой. Круглосуточные работы не прекращались 69 дней. По их завершении сотрудники банка смогли обедать в современном помещении, в котором ко всему прочему был ликвидирован отдельный зал для начальства. При Казьмине здесь кормили топ-менеджмент, доступ рядовым сотрудникам был закрыт. На месте «спецраспределителя» открыли ресторан итальянской кухни. Уровень цен там был заметно выше, чем в столовой, но круг посетителей уже никто не ограничивал.

А потом настал черед бережливого производства, lean, которая в России, как пишет автор, стала универсальным пропуском в мир низких издержек, у ворот которого никто не измерял степень вашей близости к банкротству.

 «Я решил для себя, что однажды обязательно попробую lean в России, – рассказывал автору Греф. –Помню, пытался продавать эту философию всем и вся». Еще до прихода в Сбербанк Греф просвещал своих коллег по правительству и министерству. Повышенный интерес к такой специфической теме, как создание среды для высокопроизводительного труда и развития работников, принимался коллегами за одно из чудачеств министра наряду с его увлечением броскими оранжевыми галстуками. Учиться у Toyota постсоветскому человеку казалось делом не более естественным, чем брать уроки икебаны.

Уроки lean, судя по книге, давались с трудом: При желании руководство небольшой компании способно относительно быстро перестроить мышление персонала благодаря «высокой проводимости» своих решений – каждый человек на виду (хотя и не его мысли). В масштабах Сбербанка задача неизбежно перерастала в эпопею.

Уроки lean сначала преподавали в образцовых отделениях банка, где открывались lean-лаборатории:

Муда была сквозной темой ежедневных (утром и вечером) и обязательных для персонала «пятиминуток креатива». Так на свой манер банк воспроизводил опыт бригад производительности и кружков качества, которые еще в конце шестидесятых придумал профессор Токийского университета Каору Исикава. Занятной особенностью в работе лабораторий была индульгенция, позволявшая персоналу безнаказанно обходить регламенты банка в интересах клиента и целях экономии. Так, к примеру, выяснилось, что из двадцати обязательных операций по замене сберкнижки пятнадцать были пустой тратой времени.

А еще выяснилось то, что постоянно видел Дмитрий Батурин, реорганизуя производственные предприятия, — руководители отрывались от народа:

Представим на секунду, кого банк нанял быть застрельщиками lean-революции в первых отделениях. Типичный «революционер» просыпался под звуки iPhone последней модели. Надевал дорогой костюм, съедал сытный завтрак в кофейне и садился за руль BMW, купленной на прошлогодний бонус. Он направлялся на работу – туда же, куда и сотрудница Сбербанка, приведенная в чувство при помощи столовой ложки Nescafe. Она подводила заспанные глаза дешевой тушью и спешила в переполненное метро, надеясь немного вздремнуть в вагоне до нужной станции. Эти двое были из разных миров, но пересекались в одной точке.

Точкой опоры для Сбера стала собственная управленческая платформа, где предполагалось свято чтить принципы кайдзен, и разворачивать борьбу за эффективность, впитывая все, что может пойти на пользу делу. Называлась она Производственная система Сбербанка и, как пишет Карасюк, вызвала массу откликов: например, один из сотрудников Сбербанка предложил в качестве альтернативы суховатой ПСС называть новую систему «Рачительным управлением банком» – или коротко «Рубанком». Предложение вежливо отклонили.

Зато управленческим рубанком – инструментами бережливого производства, в банке пользовались вовсю:

Вам приходилось когда-нибудь слышать про диаграмму спагетти? По названию легко догадаться: речь идет о чем-то путаном и нелогичном. Такую диаграмму я однажды видел нарисованной разноцветными фломастерами на внушительном листе ватмана. Она висела в кабинете директора одного поволжского завода и состояла из двух частей. Первая изображала реально действовавший маршрут прохождения детали по пути к финальной сборке. Это был сложный рисунок с большим количеством пересечений и кругов. Путь № 2 выходил в разы короче. На создание эпического полотна ушли недели непрерывных наблюдений за происходящим в цехе. Каждая транспортировка деталей и материалов, а также движение рабочих наносились на карту. Затем все это подвергалось анализу. Так удавалось выявить километры бессмысленных перемещений. Фактически прямых потерь – муда. Компактные офисы Сбербанка давали немного простора для рационализаторской мысли. Но было бы желание! Одна только эргономичная расстановка мебели и техники, допустим копировального аппарата поближе к персоналу, избавляла от лишних километров и потерянных часов.

Но lean-расстановка потребовала огромных усилий. Если бы Сбербанк был человеком, то, вполне вероятно, на него за это время уже нашелся бы Раскольников. Это тоже нельзя исключить, — отметил Владимира Путина на конференции Сбербанка в декабре 2011 года.

Герману Грефу приходилось выступать в другой обстановке:

«Товарищ Греф меня приятно удивил. Приехав, он попросил отвести его в какой-нибудь дальний филиал сбера нашего города. Им оказался район «Юбилейный», в котором его, естественно, никто не ждал. Зайдя в банк, Г. запнулся о порванный линолеум и… упал! Прямо на месте преступления (в зале, где обслуживают клиентов) началось публичное отчитывание заведующих».

С неофициального форума Сбербанка на SBForum.ru (11.2010)

Товарищ Греф, очень надеюсь, будет удивлять всех и далее. Очень надеюсь, что хорошими новостями. Ведь он сам сказал однажды: Прогнозы отличаются от  гадания на кофейной гуще тем, что гадания иногда сбываются.


Обратную ссылку с вашего сайта.

Григорий Баев

преподаватель кафедры "Экономика и организация производства" МГТУ им. Н.Э. Баумана; Центр управления производством, руководитель; КЛИП - Клуб инженерных предпринимателей, со-основатель; Летняя школа инженерного бизнеса КЛИППЕР, руководитель

Комментарии:

Оставить комментарий

Сообщество в Фейсбук

Контакты

Адрес: Москва, ул. 2-я Бауманская, д.7 МГТУ им. Н.Э.Баумана, корпус МТ-ИБМ, ауд. 518. СХЕМА ПРОХОДА

Телефон: +7 (499) 267-17-84 Группа Вконтакте; Группа в Фейсбук

© 2012-2017 ЦУП - Центр управления производством. При использовании материалов сайта активная ссылка на http://cup-russia.ru/ обязательна.

Сообщество в контакте