«ЛЮБОЙ УБЫТОЧНЫЙ ЗАВОД МОЖНО СДЕЛАТЬ ПРИБЫЛЬНЫМ»

Опубликовал Григорий Баев от . Опубликованно в Новости ЦУП

Батурин

В журнале Генеральный директор №4 // 2013 появилось интервью Дмитрия Батурина, руководителя международного центра оптимизации бизнес-процессов и увеличения доходности предприятий АО «Крона Групп». При внимательном его чтении возникает не только уважение к фигуре Батурина, но и приходит понимание того, что в нашем реальном бизнесе появились те, кто реанимируя его, указывают направление выздоровления. Вот как начиналось интервью:

 

 

Оригинал статьи: http://clip-russia.ru/2013/05/baturinmay2013/

Как американские топ-менеджеры добиваются высокой производительности на руководимых ими предприятиях? В чем заключаются важнейшие отличия в организации труда и управлении производством на американском — и на российском заводе? Что необходимо предпринять для повышения рентабельности убыточных предприятий?

Дмитрий Леонидович, более 12 лет Вы проработали на производстве в США, прошли путь от рабочего до руководителя производством. Чем, по Вашему мнение, объясняется успешное развитие американской промышленности?

— Прогресс всегда начинается с кризиса. Американская модель развития бизнеса была успешной потому, что страну поразил ряд кризисов, в т.ч. кризис 70-80-х гг., когда американское автомобилестроение буквально раздавила индустрия Тойоты, Ниссана и других японских компаний. Кстати, Япония — вот наглядный пример того, как стране с отсутствием ресурсов — после атомной бомбардировки — удалось создать экономическое чудо только за счет организации труда. Утрата первого места в автомобильной индустрии дала толчок преобразованию всей промышленности США, что и по сей день позволяет ей находиться на вершине промышленного производства.

А ключевой фактор, который тщательно замалчивается — это планирование. Американский бизнес тщательно планирует все, что только можно. Даже риски: как известно, есть стандарт ИСО 30001 — стандарт планирования рисков. В то же время все говорят о рынке, о свободной конкуренции. При этом о роли планирования, как правило, молчат. А ведь в Америке практически у каждой, даже небольшой компании есть краткосрочная, среднесрочная и долгосрочная перспектива. Есть миссия, есть стратегия, есть тактика. По-моему мнению, планирование — это один из ключевых факторов успеха.

В то же время есть и материальная составляющая этого успеха — достойная оплата труда.

Расскажите о методах управления и корпоративной культуре, характерных для американских промышленных предприятий.

— Что мне нравится, в Штатах  — все на ты. Рабочие не бледнеют, когда мимо проходит директор завода или собственник. Руководство не отгораживается от рабочих, не прячется за тяжелыми дубовыми столами. Руководители постоянно ходят по цехам. Если мы возьмем современного российского директора и подсчитаем, сколько времени за год он провел в цехах, то вряд ли наберем и неделю. На Западе же каждый уважающий себя директор, используя американское выражение «топчет землю» — ходит по своему предприятию и смотрит, что надо поправить, что нужно улучшить…

И это не авральный режим, а часть рутинной работы. У японцев такой же подход — называется это гемба: посещение участка работы, за который ты отвечаешь. Причем это относится к руководителю любого уровня. Президент моей компании,  в которой на тот момент работало более 70 тыс. человек, частенько приезжал на предприятие в 4-5 утра, чтобы посмотреть, какие проблемы были у ночной смены завода, чтобы поговорить с менеджерами и рабочими о том, то нужно улучшить. И не потому, что ему не спалось. Просто дневную смену, которая начиналась в 7 часов утра, он видел всегда. Вторую — тоже потому, что часто задерживался на работе и мог побеседовать с рабочими этой смены. Человек в возрасте 60 с лишним лет с миллионной долларовой зарплатой приезжал рано утром только ради того, чтобы успеть поговорить с рабочими из ночной смены, пообщаться с операторами станков.

Вот такой подход. Мне он очень сильно импонирует, и своим стилем именно такой подход я и  олицетворяю. Он позволяет узнать все проблемы изнутри, что называется из первых рук. Поскольку все рапорты — начиная от уровня начальника цеха и выше — причесываются, там для руководства дается профильтрованная информация, в некоторых случаях адаптированная к пожеланиям начальства.

 — В одном из своих интервью вы говорили, что в Америке не приветствуется проявление инициативы. Как это сочетается — с подчеркнутым демократизмом в отношениях?

— Японская лин-инициатива строится на кружках качества. Однако в их работе участвуют только постоянные рабочие, а их на предприятии всего 25-30%. Все остальные — это временные рабочие, которые кочуют с одного завода на другой.

В Америке кружков качества нет вообще, это страна рационально-прагматическая. Там за все надо платить, в т.ч. и за работу вне графика. Оптимизация труда составляет в США одну из важнейших черт культуры бизнеса. Все работники, пользующиеся компьютером, подписывают соглашение о том, что в личных целях они компьютером пользоваться не будут. Несмотря на это существует отдел контроля, который проверяет, кто и сколько времени провел на каком сайте. На каждом углу расставлены видекоамеры, и специально нанятая аутсорсинговая фирма раз в неделю просматривает видеопленки и присылает менеджменту предприятия выжимки с записью нарушений распорядка.

Поэтому при всей кажущейся демократичности отношений, возможные санкции для людей, живущих в кредит, очень страшны. Например, в моей корпорации опоздание на 1 мин. влекло за собой штраф в размере оплаты за 15 мин. работы, соответственно 2 мин. — за 30 мин., а при опоздании на два часа на работу можно было вообще не приходить — ты просто не получишь оплаты за этот рабочий день. Такая система штрафов себя великолепно зарекомендовала — люди приходили на работу за час-полтора до начала рабочей смены.

За что могут оштрафовать? За опоздание, за курение в неположенном месте. А за курение не во время технологического перерыва вообще можно потерять работу. Для курения отведена специальная комната, и чтобы войти в эту комнату, надо открыть дверь своей магнитной карточкой. И все это фиксируется. И если в конце рабочей недели ты получишь зарплату меньше, чем все остальные, это означает, что компьютер подсчитал твое рабочие время, и за каждую минуту курения в неположенное время оштрафовал тебя на сумму оплаты за 15 мин. работы. Это очень, очень стимулирует. В результате я, человек до этого выкуривавший за день полторы пачки, вообще бросил курить.

У американцев также очень развит другое качество — как только кто-то из рабочих заметит нарушение со стороны другого, об этом уже через пару минут станет известно начальству. Как это — мне нельзя, а ему можно? Это национальная черта. Соответственно осуществляется тотальный контроль на нижнем уровне. Нельзя воровать, нельзя отлынивать от работы, нельзя «валять дурака». В моей практике бывало не раз и не два, когда ко мне приходили члены профсоюза и жаловались на других членов профсоюза, которые задерживаются с технологического перерыва или отдыхают, вместо того, чтобы работать. Причем такие доклады дублируются и по электронной почте в 2-3 адреса: если один менеджер не прореагирует, то чтобы еще и этого менеджера наказали.

И такая система поощряется. На предприятия есть электронные ящики, куда каждый работник может анонимно направить свое сообщение — что он думает о предприятии, инженерах, менеджерах и т.п. Есть горячая линия, по которой каждой может позвонить и сказать, что по его мнению на заводе делается не так, как надо. На каждом предприятии есть система видеоконтроля. Включая и передвижные камеры, которые перемещаются по всему цеху и могут крупным планом показать, что в данную минуту делает каждый работник. Когда я был начальником цеха, у меня было 4 видеопоста, стояло 4 монитора и на каждом было по 4 окошка. В результате не бегая по цеху я мог отслеживать, чем занимаются 16 рабочих в самом дальнем углу цеха.

— Какие управленческие решения повышают эффективность работы?

— Во-первых, практически полное отсутствие бумажного документооборота — его практически нет. Действует реальный электронный документооборот — расчетное задание на свой компьютер рабочего утренней смены менеджер отправляет по электронной почте вечером предыдущего дня. Повсеместно — высокий уровень компьютерной грамотности: там нет людей, которые бы не умели работать с компьютером. Все тесты при приеме на работу начинаются с того, что ты заполняешь анкету в электронном виде.

 — Какие методы организации труда, используемые на американском производстве, могут быть применены в России?

— Самый главный инструмент — это дисциплина. Взять хотя бы организацию, которая осуществляет свои функции в наиболее экстремальных условиях — российскую армию. При наличии жесткой дисциплины она успешно выполняет свои задачи. В армии нельзя говорить «нет», нельзя рассуждать, нужно четко выполнять приказ. В то же время возьмите другие отрасли отечественной промышленности — они  не так успешны потому, что там нет жесткой дисциплины.

В отличие от западного мира, у нас другой уровень самосознания. Поэтому в нашем случае надо начинать именно с дисциплины — с обычной, жесткой производственной дисциплины. И если начало рабочего дня в 8 часов, это значит, что в 8.00 уже должен крутиться станок, а в 8.01 уже должен идти производственный процесс. А если рабочий день заканчивается в 17.00, это вовсе не значит, что без пяти пять в цеху уже выключен свет. А у нас — это считается абсолютно нормальным и за этим никто не следит. Но ведь 15-20 минут, потерянных за смену каждым операционным рабочим на заводе, где трудится, скажем, 500 рабочих — за год приводят к миллионным потерям. И это происходит из-за самой обыкновенной расхлябанности.

В Америке — не так. Там рабочий, который сменяется в 17.00, отойдет от станка только тогда, когда к станку подойдет его сменщик. Это прописано его  контрактом — если его сменщик не придет, он будет еще 4 часа стоять у станка. Сменщик может придти раньше на 10 мин, на 5 мин., может придти ровно в 17.00, но никто не опоздает. Если же он задержится, то его оштрафуют, и эти деньги отдадут его сменщику.

Вот почему начинать надо с самого простого, с самого действенного способа — жесткой дисциплины.

 — Как на американских предприятиях ведется учет?

— Учет практически всего, и комплектующих, и других материальных ценностей ведется в электронной форме. Это позволяет всем вышестоящим руководителям в любой момент посмотреть, сколько на складе осталось, например, моторов, гаечных ключей, гвоздей — чего угодно. У нас на предприятии действовала ASAP и акционеры во время командировки или отпуска  в любой момент с помощью ноутбука в режиме он-лайн могли посмотреть, как работает завод — находясь при этом в самолете, отеле или даже на пляже. Могли посмотреть, например, что конкретно закупается на склады. И при необходимости можно было переоформить заказ, что иногда и происходило.

Так, по системе Канбан, когда оставалось 10 моторов определенного типа, система сама в автоматическом режиме по системе Канбан — без вмешательства человека — отсылала электронную заявку поставщику и он довозил следующую партию моторов. Необходимое количество моторов было определено путем анализа статистики за прошлые годы. В Америке — в отличие от наших предприятий — на заводах отсутствуют цеха по перемотке моторов. Установлено, что после перемотки мотор теряет до 30% своей мощности. Поэтому там просто покупают новые моторы, а сгоревшие сдают в утиль. Благодаря использованию системы Канбан у меня на предприятии с численностью 600 рабочих было всего два кладовщика, обслуживавших централизованный склад.

 — Логистика, вероятно, также имеет свои особенности?

— Логистика на американском предприятии отличается тем, что там практически полностью отсутствует автопарк. Вся продукция отгружается самовывозом.

Конечно, предприятию, у которого большой объем транспортных работ, экономически выгодно иметь свой транспорт. В других случаях это невыгодно. На Московском локомотиворемонтом заводе транспортный цех до конца прошлого года состоял из 22 человек плюс начальник цеха. С января этого года число работников цеха сократилось до 11 человек и весь парк будут составлять два ЗИЛа…

— А объем работы остался прежним?

— Объем работы до этого никто не считал. При этом часть техники простаивала, часть — была в длительном ремонте, а для некоторых автомобилей просто не могли найти водителя. Например, длиномерный грузовик простаивал уже второй год из-за отсутствия водителя. Возникает вопрос: нужен ли нам длиномер, если мы не возим длинные трубы? Оказалось, что за два года на территории завода ни одной такой транспортной доставки осуществлено не было. Соответственно, никто не интересуется статистикой и никто ее не изучает. А уж про волшебное правило Паретто я вообще не говорю. В России о нем многие просто не знают. И даже не подозревают, что приступая к улучшениям, нужно использовать правило 20-80, чтобы понять — где и что нужно улучшать.

Прежде следует все хорошенько просчитать, а уже потом приступать к улучшениям. Сначала нужно определить, на каком участке у тебя больше всего проблем, и сконцентрировать свои усилия на улучшениях именно там. Теория ограничения систем гласит, что существует только одно ограничение, которое сдерживает работу всего предприятия. В первую очередь его и нужно устранить.

 — На практике это правило работает?

— Конечно. Это правило работает для любых предприятий. В экономической теории существуют такие понятия, как текущая доходность и стоимость предприятия. Большинство российских собственников мечтает увеличить текущую доходность наряду с ростом рыночной стоимости самого предприятия. В принципе это достижимо, даже за короткий период времени. Но очень часто краткосрочный рост текущей доходности предприятия может погубить все предприятие и значительно уменьшить его рыночную стоимость. Наши собственники об этом не задумываются. В Америке, наоборот, об этом думают.

Из семи российских предприятий, на которых я побывал, инвестиционная программа и система обучения сотрудников находились буквально в зачаточном состоянии. Собственники не вкладывают деньги в увеличение парка новых станков и в обучение своих сотрудников. А в Америке — когда я был начальником производства — каждый мастер за счет предприятия раз в месяц выезжал на двух-трехдневные курсы повышения квалификации. Формировался кадровый резерв, которому оплачивалась подготовка на должность мастера. Ведь сегодняшний младший инженер может завтра стать заместителем директора завода.

Причем людей обучают не только по основной специальности, но и расширяют их профессиональный кругозор, готовят к следующей ступени. Например, когда я стал заместителем начальника производственного цеха, меня отправили на стажировку на склад, где я проработал целый месяц. И только потом понял, зачем мне это было нужно. Продукцию, которую выпускал мой цех, привозили на склад. И лишь узнав работу склада «изнутри», куда и как складируется моя продукция, какая «с колес» сразу грузится в машину, только после этого я стал грамотным начальником цеха. А без этого «куска» знаний я бы не был до конца квалифицированным на этой должности.

Таким образом там осуществляется т.н. горизонтальный рост специалистов, а не только вертикальный. Ты должен знать смежные участки, точки соприкосновения с ними. И я считаю, что такой подход к подготовке руководителя высшего звена более правильный, чем просто рост по вертикали.

 — Как на американских предприятиях осуществляется контроль качества?

— Система менеджмента качества в Америка значительно более строгая, чем в Европе. Она страхуется не только положениями ISO, которыми ты должен руководствоваться в своей работе.

В Америке в бизнесе существует понятие «я твой покупатель». Это означает, что, когда с передела на передел приходит заготовка, ты ее рассматриваешь с точки зрения покупателя. А не стой позиции, что это изготовил сотрудник твоего предприятия — у него 10% брака и я его как-нибудь пропущу. Нет, я брак не принимаю. Соответственно ему придется отвечать за выпуск брака. Это очень сильно стимулирует, заставляет  поддерживать необходимое качество изделий.

У нас окладная часть защищена законом — тебя могут лишить премии, но не могут не выплатить оклад. В Америке все очень просто — ты можешь бесплатно отработать месяц, а потом окажется, что из-за того, что ты навыпускал брака у тебя зарплата будет нулевая. Проблем с этим нет — никто не обязан поддерживать твой уровень жизни.

— В чем, на Ваш взгляд, состоит основное различие в функциях топ-менеджера на российском и на американском предприятии?

— Большинство российских топ-менеджеров, к сожалению, не волнует завтрашний день предприятия. Как правило они видят свою задачу в том, чтобы отчитаться перед собственником, сохранить свое кресло, а там хоть трава не расти. Все живут сегодняшним днем. Причем это относится к руководителям любого уровня.

Американский же топ-менеджер знает, что распланировав деятельность своей компании, оптимизировав риски, плавно двигаясь к цели завтра он будет просто работать. У нас же думают, что завтра может быть смена власти, смена собственника, смена министра и т.п. Соответственно и цели ставят перед собой краткосрочные.

Вторая проблема российских топ-менеджеров заключается в том, что большинство из них уступают своим западным коллегам по уровню образования, широте взглядов, умению взаимодействовать, навыкам пользования компьютерной техникой и другим качествам, необходимым руководителю XXI века. На одном из российских заводов у меня был такой случай. Главному инженеру поставили компьютер и уволили его секретаршу. В результате он  написал заявление об увольнении по собственному желанию, поскольку не мог пользоваться компьютером.

К тому же очень многие наши топ-менеджеры по странному совпадению являются друзьями или родственниками владельцев бизнеса. Принцип «ставлю надежного человека» в России превалирует над принципом «ставлю профессионального человека». Конечно же это не вина, а беда наших собственников, которые таким образом защищают свой бизнес, зная, что надежный человек не подведет. А в Америке ставят профессионала, т.к. цели уйти от налогообложения или оформить оффшорчик на Кипре перед собственником там не стоит.

Разумеется, это системная проблема, системный сбой, но он определяет модель поведения топ-менеджера. А его пример определяет модель поведения и управленцев среднего звена, а затем — и рабочих.

Что вы думаете об эффективности методов лин? Есть специфика их внедрения на российских предприятиях?

— Для России — это самые эффективные методы. Ноль затрат — а отдача очень большая. Обучение лин фактически ничего не стоит; достаточно узнать, что такое семь потерь и отыскать их. Обычно пишут, что лин — это целая философия, особая культура и т.д. На самом деле для России никакая это не философия, а обычный инструмент, который должен жестко внедряться сверху. И это не задача рабочих. Этим должен заниматься топ-менеджмент, т.к. его задача — выполнить план, удовлетворить совет директоров своими результатами. А рабочему все равно, какие отчеты вы пишите. Для него лин — это инструмент, а любой инструмент должен выдаваться. Выдали, а ты не пользуешься? Спросим, накажем. В моем понимании — только так.

Мое отношение к методам лин более прагматичное, чем у адептов бережливого производства. Можно перевоспитать коллектив из 2-3 человек. А если ты топ-менеджер и у тебя тысячи рабочих и менеджеров, то перевоспитать тысячи, на мой взгляд, просто нереально. В этом случае ты просто не сможешь заниматься своими прямыми обязанностями. Поэтому нет смысла тратить время на перевоспитание — ставь задачу, требуй, получай результат.

Внедрение лин — это задача руководителя, причем требующая строгой отчетности. Результаты  лин должны быть привязаны к премиальным, которые получают менеджеры, задействованные в этой работе.

— Как оценить результаты внедрения лин?

— Только зайдя на предприятие, я могу сказать — используются там методы лин, и на сколько процентов. И практически не ошибусь. Это видно сразу. Пройдя по предприятию, можно сразу оценить примерный уровень потерь или дохода, который предприятие может получить. Причем за короткий срок — от трех до шести месяцев. Для этого нужен практический опыт.

Лин занимает в моей методике около 15%, поскольку это не стратегическая, а тактическая методика конкретного улучшения. Она краткосрочна. Значимые, большие улучшения она может принести с первого раза. Все остальное — процесс непрерывных улучшений, которые чуть-чуть в процентном соотношении улучшают показатели предприятия. Но незначительно. Серьезные улучшения может обеспечить только полный реинжиниринг, полная перестройка предприятия.

— Расскажите о проектах, которые вы осуществили в России.

Для меня самый крупный, самый показательный проект — это Муромский стрелочный завод. Работу с ним я начал летом 2011 г., а закончил в конце мая 2012 г.  При этом за 2011 г. завод показал прибыль около 90-95 млн. руб. А только за последний (?) квартал 2012 г. предприятие отчиталось о прибыли в размере 92 млн руб. — рост очень значительный.

 — За счет чего?

— Был применен целый комплекс мер. В первую очередь, создан отдел бережливого производства. Причем в этот отдел я взял не просто специалистов в области лин, а технологов с производственным опытом. Они внедряли новые методы, обучали сотрудников. А руководителем отдела я назначил главного технолога, что привело к прекрасным результатам. Он выстроил все процессы, убрал противопотоки. Мы перенесли несколько станков, что заняло у нас несколько месяцев, поскольку завод не останавливался. Перед этим мы нарабатывали запасы в две-три смены, т.н. буфер, затем выкапывали станок и целый месяц ставили его в поток из противопотока. Работа была проделана титаническая. И результат налицо.

 — Как строится работа на Карпинском электромеханическом заводе? Как удалось прежде убыточный завод буквально за 2-3 года сделать прибыльным?

— До этого с заводом никто всерьез не работал. Здесь я также создал отдел бережливого производства. Отправил на пенсию начальника производства, сменил директора. Взял молодого заместителя, бывшего военного. Обучил его бережливому производству. И завод буквально «выстрелил».

Карпинским заводом я доволен — в 2010 г, когда я туда пришел, показатель был 27 млн. рублей убытка. А уже 2011 г. завод закрыл с 36 млн. рублей прибыли. За год рост составил 60 млн. руб. И это без единого рубля дополнительных инвестиций — не было куплено ни одного станка. Результат обеспечен исключительно за счет организации производства.

Российско-американский опыт позволяет мне практически любой убыточный завод сделать безубыточным. Причем даже без модернизации и без инвестиций — только за счет организации труда. Никто не подозревает, какой объем потерь скрыт в нашей расхлябанности. Больше того, если завод сертифицирован по ISO 9001, одно только выполнение требований этого стандарта позволит увеличить производительность и доходность предприятия на 30%. А если ты еще применяешь западные методы, расчетов, моделирования и т.п., то вообще открываются перспективы, которых раньше никто не замечал.

Взять тот же Карпинский завод. Я отвез работников в Китай на профильное предприятие, где используется точно такое же белорусское оборудование. Но вот когда они увидели организацию труда!..У китайцев рабочий день начинается в 8.00. В 7.30 весь состав уже стоял вдоль желтой линии — как на пионерской линейке — и получал задание. В 7.45 включились машины и 8.00 уже пошла первая продукция. Причем многие работали на тех заделах, которые были оставлены с предыдущего дня. Секрет очень  простой. У них есть так называемая сдвинутая смена комплектовщиков, которые начинают работать в 11.00. И после того, как первая смена закончилась, они еще три часа комплектуют детали для первой смены. Производительность — великолепная. При этом при численности сотрудников завода 500 человек количество комплектовщиков — всего десять человек. Они укладывают именно то количество заготовок, которое потребуется для работы до того времени, пока до рабочего не дойдет с первого передела та деталь, которую изготовили уже сегодня.

Такой результат достигается за счет применения теории ограничения систем. Я не предлагаю все наши заводы переводить на такую же полувоенную систему, как в Китае. Но простое соблюдение распорядка рабочего дня, и простая комплектация до начала рабочей смены, и простая уборка после окончания рабочего дня обеспечат прекрасный результат. У меня уборщики не работают с производством в одну смену. И у ремонтников, и у уборщиков сдвинутые смены. И это обеспечивает великолепный результат. Простаивающего оборудования нет.

На российских заводах есть система плановых профилактических ремонтов. Однако в реальности эти ремонты так и остаются на бумаге. А потом мы жалуемся на внезапную  поломку. Но ведь она не внезапная — нужно своевременно обслуживать оборудование. А у нас и владельцы, и топ-менеджеры об этом зачастую забывают.

— Что нужно отечественным производителям, чтобы работать также эффективно?

— Для этого нужна среднесрочная и долгосрочная перспектива предприятия; для этого нужна миссия, цель, стратегия; для этого нужны инвестиции, желание хозяйственников вкладывать в производство деньги. И помощь государства.

Обратную ссылку с вашего сайта.

Григорий Баев

преподаватель кафедры "Экономика и организация производства" МГТУ им. Н.Э. Баумана; Центр управления производством, руководитель; КЛИП - Клуб инженерных предпринимателей, со-основатель; Летняя школа инженерного бизнеса КЛИППЕР, руководитель

Оставить комментарий

Сообщество в Фейсбук

Контакты

Адрес: Москва, ул. 2-я Бауманская, д.7 МГТУ им. Н.Э.Баумана, корпус МТ-ИБМ, ауд. 518. СХЕМА ПРОХОДА

Телефон: +7 (499) 267-17-84 Группа Вконтакте; Группа в Фейсбук

© 2012-2017 ЦУП - Центр управления производством. При использовании материалов сайта активная ссылка на http://cup-russia.ru/ обязательна.